Turnaround practice in retail

foute cocktail

In mijn blog heb ik het afgelopen jaar veel aandacht gevraagd voor de dynamiek van retail anno 2011-12 die traditionele en van nature intern gerichte retailorganisaties in grote problemen brengt. De cocktail: conjunctuur en online verkoop in een door het weer ook nog eens slecht najaarsseizoen zal menige directie en aandeelhouder wakker houden.

banken & private equity

Daar komen nog een paar elementen bij die extra inzicht vragen van de moderne retaildirectie. Banken moeten werken aan het versterken van hun balansen (Basel 3 en EuroTop okt. ’11) en zien met name in 2012 liquiditeitstekorten op zich afkomen.

Ook deze mix werkt voor retailers, traditioneel sterk afhankelijk van bankfinanciering mbt hun voorraden, negatief uit en zal de druk van de banksector op herstructurering en reorganisaties verhogen.

Desondanks is er veel geld beschikbaar bij de internationale private equity fondsen en venture capitalists. Met name vanuit de USA en UK zitten deze durffinanciers op hun kansen te wachten: ‘onder-perfomende’ retailers en banken die hun posities in retail  evt. ten koste van grote verliezen moeten zekerstellen. (‘Waiting to turn trash into treasure’, The Economist, 19 nov. ’11)

De recente voorbeelden van succesvolle participaties van CVC (C-1000) en KKR (Maxeda) spreken tot de verbeelding.

crisisaanpak

Op dit soort momenten wordt het tijd voor directies en banken om eens kritisch te kijken naar de retailorganisaties waar zij direct of indirect verantwoordelijk voor zijn. Is de top van het bedrijf in staat die maatregelen te nemen die noodzakelijk zijn om een turnaround te realiseren ?  Dit vraagt een totaal andere aanpak dan het normaal runnen van een winkelorganisatie.

Om te kunnen beoordelen of een turnaround succesvol kan zijn is het van belang de sense of urgency bij de directie en het MT vast te stellen.

prioriteit nr. 1       commitment directie / professionaliteit team

Is de directie in staat en werkelijk gedreven de situatie te verbeteren ? Is er voldoende expertise in huis om de problemen ook werkelijk aan te pakken ?

Gaan ze meewerken of wordt het een cosmetische samenwerking waarbij bij de eerste de beste heilige huisjes de hakken in het zand gaan ?

Wanneer daarover duidelijkheid is en de noodzakelijke conclusies getrokken en maatregelen genomen zijn mbt de complementaire kwaliteiten van directie, waarschijnlijk aangevuld met expertise van buiten, dan komt het aan op de uitvoering, waarbij prioriteiten en processen parallel lopen.

prioriteit nr. 2       finance

Hier zijn vaak quick-wins te scoren, waarbij de focus komt te liggen op werkkapitaal. Maxeda heeft bewezen dat met werkkapitaal korte termijn successen te boeken zijn. Alleen al met leverancierskrediet is ronduit ‘creatief’ omgesprongen tot groot protest van de leveranciers, die uiteindelijk allemaal overstag gingen.

Ook de haalbaarheid van de planning vraagt directe aandacht. Vaak zijn er binnen retailorgansiaties 2 planningen: de financiële en de commerciële.
Verder is het ‘bank management’ van groot belang. Het afstemmen van het beleid en resultaat ervan met banken is van groot belang voor een samenwerking gericht op continuïteit.

prioriteit nr. 3       flexibiliseren totale organisatie

Probeer door creatieve en strategische beleidskeuzes nieuwe keuzes te maken over wat wel en niet tot de kerntaken van de organisatie behoort.

De uitkomst van deze exercities is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie op korte termijn, maar de keuzes moeten wel gericht zijn op lange termijn potentie van het bedrijf. Anders ben je letterlijk, om het in retailtermen te houden, ‘uitverkoop’ aan het houden.

 

prioriteit nr. 4       sales-organisatie richten op ‘quick wins’

Wat is de kwaliteit van de verkooporganisatie en de sales drive ?

Misschien is er wel teveel gesneden in de bezetting op de verkoopvloer, de kaasschaaf die het eerste gebruikt wordt maar vaak het slechtste rendement oplevert. Juist het service-level in de winkel is cruciaal voor verkoopsucces. Er zijn mooie voorbeelden van winkels die met extra personeel grote verkoopverbeteringen gerealiseerd hebben.

 

                          inkoop, proces optimalisatie / best practice

Ook op inkoopgebied zijn snelle resultaten te boeken zoals op het gebied van (eind)voorraden en replenishment systematiek.

Ook de ‘partners in business’ zoals leveranciers en logistieke dienstverleners spelen een cruciale rol bij de herstructurering van de retailer.

Wanneer de retailer uit verschillende formules bestaat zal een ‘procurement’ aanpak (organisatiebreed inkooprelaties vergelijken en uitonderhandelen) een onverwacht groot resultaat kunnen opleveren. Ook hierbij is de Maxeda-case zeer interessant. In jaar 1 na de overname, hebben ze € 18 miljoen kunnen besparen uitsluitend op het gezamenlijk inkopen van ‘indirect spend’ oftewel niet commerciële goederen. Daarna is via tenders ook de weg vrijgemaakt voor ‘direct spend’, handelsgoederen. Er zijn productgroepen waarin marktleiders 25% hebben kunnen besparen op de inkoopsprijs!

prioriteit nr. 5       aanpassing beleid mbt webshop / online verkoop

Hoe gaat het bedrijf om met online verkoop ?

Hoe is de organisatie hieromheen ingericht, zowel marketing, verkoop, inkoop, logistiek etc.? Hoe worden marketingtools ingezet? Hoe is e-business geïntegreerd in organisatie of meer op zich staand ? 
                           

De concurrentie op het internet explodeert, dus beslissingen over de koers van de webshop zijn van groot belang voor de toekomstige positie van het bedrijf.

Vanwege de dynamiek van e-verkoop is het van belang de scope niet te ver vooruit te leggen. Ondanks de stijgende omzetten is de gemiddelde retailer nog volop aan het stoeien met de juiste mix ‘bricks & clicks’.

specialisme op ieder vlak

De kracht van de aanpak zit in de volgende mix:

• retailspecialisme naast vakspecialisme (finance/IT/logistiek/e-commerce)
• quick wins naast strategische focus
• flexibiliteit en sales gedrevenheid
• externe oriëntatie in plaats van proces- en op interne organisatie gedreven management

en misschien wel het allerbelangrijkst:

à een directie die tot in de details geïnteresseerd is in het commerciële succes van de organisatie !

Ik heb het meerdere keren al gememoreerd. De retailwereld is erg intern gedreven en overtuigd van zijn eigen gelijk en kwaliteit. De KKR’s en CVC’s van deze wereld hebben laten zien hoe er ook retail bedreven kan worden.  Met een dosis opportunisme en een open blik op de wereld, een gezonde ambitie en niet wars van het kopiëren van successen uit andere markten en gebieden, laten zij zien dat ten dode opgeschreven werkwijzen en formules levensvatbaar zijn.

Kruideniersmentaliteit is er bij vele retailers, groot of klein, niet uit te rammen

zware tijden voor de boeg

De retailwereld staat voor grote uitdagingen:

1. consumentenbestedingen staan onder druk,
2. door de temperaturen dit najaar, net te warm op de zo belangrijke weekends, krijgen de cijfers nog een extra negatieve duw,
3. online verkopen die een steeds groter aandeel van de consumenten bestedingen in gaan nemen. 

Reden genoeg voor grondig nadenken en strategische overwegingen zou je zeggen.

Retailers zijn meestal intern en inkoopgericht en gewend nog op intuïtie (lees onderbuik) te sturen en weinig te doen aan het professionaliseren van mens en organisatie.

Wanneer de omzet even tegenvalt gaan ze direct op de ‘kostenremmen’ staan en vergeten spontaan alle goeie voornemens om te investeren in kwaliteit ipv korte termijn houtje-touwtje oplossingen.

jaren ’80 oplossingen in jaren ’90 jasjes

En mijn ervaring is dat deze mentaliteit niet beperkt blijft tot de kleine retailers met 1 tot 10 winkels, maar ook grote(re) retailorganisaties typeert.

Gaat het even wat minder dan komen de voormalige oprichters en eigenaren, weer uit hun luxe zomer- of winterslaap, sturen de zittende directie naar huis: ‘want die begrijpen er niets van’ en gaan zelf weer aan het roer. Jaren ’80 oplossingen in een jaren ’90 jasje losgelaten op het 2^de decennium van deze eeuw.

benchmark

Kortgeleden heb ik een opdracht gedaan voor een flinke retailer met 100+ winkels.

De directeur vroeg mij te kijken naar een aantal sleutelonderdelen van zijn organisatie. De verkoop liep de laatste 2 jaar, onder zijn professionele leiding, weer uitstekend en hij   richtte de aandacht o.a. op het professionaliseren van de interne organisatie en het verbeteren van de systemen die verdere groei in de weg kon staan.

We hebben met een klein team in korte tijd een scan gehouden en de retailclub tegen de ‘marktlat’ aangelegd: hoe doet de organisatie het in vergelijk met de markt, wat kunnen ze ervan leren en hoe kunnen we de best-practice voorbeelden overnemen?  Wat bleek: structureel veel te hoge eindvoorraden, achterhaalde replenishment methodiek, inefficiëntie in het DC, outdatet IT/ERP en een webshop die de hele organisatie frustreert en de klantenvraag nauwelijks kan bijbenen.

juiste verhaal op juiste moment

Met groot enthousiasme werd het plan door MT en directie omarmd: ‘juiste verhaal op het juiste moment’ waren de historische woorden van de directeur. Voor hem alleen echter op het foute moment. De raad van commissarissen vond kennelijk dat de man iets te voortvarend te werk ging. Inderdaad had hij de organisatie in die 2 jaar ingrijpend aangepakt: gebrek aan professionaliteit opgevangen door mensen te trainen en meer verantwoordelijkheid te geven, kwaliteitsimpulsen door vernieuwing binnen het team etc. En natuurlijk het inhuren van expertise op gebieden waar de organisatie te kort schiet.

De directeur is ontslagen en ons plan is inmiddels zonder enige toelichting of uitleg  afgeschoten.

‘O ja, en die rekening betalen we natuurlijk ook niet !’

Uiteindelijk zijn het (bijna) allemaal kruideniers, overigens een gerespecteerde retailtak,  die helaas niet meer zelfstandig is te vinden in ’s lands winkelstraten.

Zara (Inditex) een machine die nooit lijkt te stoppen !

117 winkels in 35 landen openen in de eerste helft van dit jaar.

Een ongelooflijke prestatie. Dat betekent 4 a 5 winkels per week.

En dan ook nog eens indrukwekkende winstcijfers. Het succesverhaal kent geen einde lijkt het wel. Jaar na jaar verbetert Inditex haar performance vergelijkbaar met de Amerikaanse wereldrecordhouder General Electric, die tientallen kwartalen achtereen de winstcijfers wist te  verbeteren.

Inditex heeft een multi-brand strategie en verlegd haar koers naast mode nu ook richting lifestyle/wonen. De mix trend, betaalbaar en enorme reactiesnelheid blijft een succescocktail waar zelfs H&M van mag dromen.

bezoek HK Inditex in La Coruna

Ik heb de eer gehad het hoofdkantoor van Inditex in La Coruna te mogen bezoeken. Een mooi gebouw in een industriewijk niet ver buiten het centrum van de stad. Er om heen nog vele satellietbedrijven die diensten leveren, zoals logistiek, IT, design en ook nog een stuk productie.

De mythe dat ze niet in het verre oosten produceren is inmiddels doorgeprikt. Ze hebben een geoliede machine in Hongkong. Al haar leveranciers in Azië moeten via dit inkoopkantoor administratief en met haar kwaliteitscontrole werken. Voor leveranciers / wholesalers die in Azië produceren is dat lastig, omdat ze dan hun bronnen moeten prijsgeven. In eerste instantie lijkt het alsof het Zara daar niet om te doen is. De praktijk wijst echter uit dat die informatie wel degelijk gebruikt wordt. De power van de club is dermate groot dat iedereen het accepteert!

 

pilotshops van alle formules

Op het HK in La Coruna hebben ze van alle formules in de kelder pilotshops met de laatste collecties. Op het eerste gezicht een kostbare aangelegenheid, maar iedereen op het HK en het management, heeft constant en direct zicht op de uitstraling van de winkels en de trends en slowsellers op de winkelvloer.

Alles perfect en mooi ingericht, geen gerommel, geen concessies.

Het HK zelf is mooi maar sober ingericht met in de hal een grote ruimte waar leveranciers ontvangen worden en in kamers moeten plaatsnemen. De inkoopstaf en de styling komt door een aparte deur naar binnen vanuit een centrale ruimte waar de inkoop in teams bij elkaar werkt.

Mr. Inditex: Amancio Ortega (de rijkste man van Spanje) is er nu mee gestopt en het stokje is overgedragen aan nieuw management per begin dit jaar.

We gaan kritisch volgen wat het resultaat is. Het kan nauwelijks beter zou je zeggen, maar ik laat me graag verrassen door deze succesmachine.

De crisis in Spanje lijkt geen vat op ze te krijgen !

MKB & gemeentebesturen: This is your wake-up call

Zo langzamerhand begint het tot de MKB ondernemers door te dringen: ‘er zijn teveel winkels!’ Alarmerende berichten in de kranten maken melding van toename in winkelleegstand zelfs in populaire shopping steden als Maastricht.

Allerlei oorzaken worden aangevoerd, maar het mainstream worden van online shoppen staat wel met stip bovenaan, en terecht.

fullfiment

Ik was deze week bij het grootste internet fullfilment bedrijf van Nederland. Indrukwekkend om te zien hoe geolied men daar de bestellingen van de Nederlandse consumenten verwerkt voor enkele grote winkelketens als de Bijenkorf, V&D en internet grootheden als Bol.com en Zalando. Men verwerkt daar 60 tot 70 duizend bestellingen per dag !!! Hoezo mainstream? Nederland loopt zelfs nog achter, met name als het bestellingen per smart-phone betreft. Winkeliers van deze wereld: maakt uw borst maar nat.

de omgekeerde wereld: ‘een fysieke winkel erbij!’

Zelfs op A-1 locaties ontstaat leegstand. Grootwinkelbedrijven, huren nog wel op A-1 locaties, maar in toenemende mate ‘pilotshops’, een soort showrooms (en eventueel afhaalplekken) voor hun webshops. Dus ipv een webshop erbij tekent zich al een trend af van ‘een fysieke winkel erbij!’  Wat gechargeerd misschien denkt u. Het meest verontrustend is de enorme terugval in winkelbeleving bij de consument in 20 jaar tijd. Een groep van 40 % van de Nederlanders maakt het niet meer uit waar men winkelt, als het maar goedkoop is. Dat zijn er 2 x zoveel als in 1990, toen onze gemiddelde rijkdom nog een stuk lager lag.

beleving & kortzichtigheid

OK dat zijn de feiten, maar wat moeten we er tegen doen?  Steden en hun op korte termijn gerichte bestuurders en met name de veelal kortzichtige MKB ondernemers (sorry) moeten begrijpen dat veel van de economie van een stad, afhangt van de kwaliteit van het winkelgebied. Mensen shoppen, gaan uit eten en verblijven misschien in een hotel. Voor Blokker, Action  en Van Haren maken ze geen omweg.

Hoe gaan we hiermee om ?

1. door de realiteit onder ogen te zien:
• stoppen met uitbreidingen & ontwikkelingen van nieuwe centra
• stoppen met huurverhogingen
• verbeteren van kwaliteit winkelomgeving (parkeren, veiligheid, bereikbaarheid)  
2. door activiteiten te organiseren
• mensen willen wat meemaken en zaken combineren zoals bv. een bezoek aan museum, markt etc. (recente late night shopping in Haarlem was een groot succes)
• ‘consumensen’ willen geprikkeld worden, gaan opzoek naar uniciteit in winkels en formules, daarmee maakt de dynamiek van een stad het verschil

Ondernemers en culturele instellingen hebben elkaar hard nodig en zullen moeten investeren in samenwerking, zowel letterlijk als figuurlijk. Cross-overs  en -marketing, nieuwe combinaties bedenken, maakt dat mensen in beweging komen.

wake-up call

Menig man/vrouw in bonus in de middelgrote steden van het land, heeft dat geld gekregen doordat hun ouders of grootouders jaren geleden met veel inzet en hardship een winkel begonnen zijn op de goede locaties. Hun kinderen hebben de afgelopen 10 jaar begrepen dat er meer geld te verdienen is in het verhuren/verkopen van die panden, dan er zelf in te gaan staan, vele uren maken, risico’s met voorraden lopen etc. het geld lijkt vanzelf binnen te stromen.

Well I have news for you: dat zou binnenkort weleens drastisch kunnen veranderen.

Leegstand is dood in de pot: verarming, verpaupering.

De cocktail internetshopping & de eerstvolgende crisis zal tot definitieve gevolgen leiden. (en dat kon weleens sneller gebeuren dan we nu al vrezen).

‘Social Media en online shopping in de ‘nieuwe wereld’, welke wereld ?

‘het nieuwe werken’

De discussie over de impact van zowel social media en internet shopping wordt m.i. te eenzijdig gevoerd. Wanneer je de managementboeken van de laatste tijd moet geloven, gaan we allemaal anders werken, mede vanwege social media en de directe communicatiemogelijkheden die dat biedt, de noodzaak om medewerkers anno 2011 niets in de weg te leggen mbt het gebruik ervan tijdens het werk etc.

Het moderne werken gaat mede daardoor ook veranderen. De moderne manager moet via open communicatielijnen en flexibele werkomstandigheden, het de staf zo prettig mogelijk maken. Hiërarchie verdwijnt steeds meer, mensen willen op gelijkwaardige wijze kunnen samenwerken en dat komt de output ten goede.

‘het nieuwe shoppen’

Online shopping begint in steeds meer sectoren ‘mainstream’ te worden. Investeren in fysieke winkels begint riskant te worden, te meer daar ook de beleving van fysiek shoppen aan het afnemen is. De leegstand van winkelpanden is al groot (landelijk inmiddels 15 tot 20 %), helemaal als er nog eens bij opgeteld wordt wat er nog allemaal ontwikkeld wordt aan winkelcentra-plannen, dat niet meer is terug te draaien.

waar of niet waar: ‘de nieuwe wereld’

Ontwikkelingen waarbij internet een centrale rol speelt maar ogenschijnlijk weinig met elkaar te maken hebben. Klopt, op een aspect na: ‘de nieuwe wereld’. De opkomende markten die het leeuwendeel van de trends voor hun rekening (gaan) nemen, hebben zo hun eigen mores en dat is niet onbelangrijk, aangezien zij de wereld van de 21^ste eeuw kleur gaan geven letterlijk en figuurlijk.

Het nieuwe werken wat nu zo algemeen en alsof het onontkoombaar is wordt neergezet, past totaal niet in de structuur van denken en werken van landen als China en India. Hiërarchie wordt daar heel anders beoordeeld dan bij ons. De leider en de top-down structuur is heel wezenlijk voor het succes van de onderneming en het functioneren van de medewerkers.

De vooral Nederlandse open (en succesvolle) leiderschaps- en communicatie structuur werkt averechts in deze landen (zeg ik uit eigen ervaring). “Als de leider zijn/haar mening vraagt aan medewerkers, dan weet hij het zeker zelf niet” is daar de mening over ons ‘overlegmodel’. Overigens gaat dat al op voor de wereld ten oosten en zuiden van ons.

online/offline dsicussie 

Dan nog dat andere punt: fysieke shops al of niet. Ook hierover moeten we eens naar de opkomende markten kijken. Shoppen is daar nog steeds fun, getuige de enorme uitbreidingsslag van merken als Nike en Adidas in die regio’s. Adidas opent in een tempo van 2 winkels per dag (mind you) winkels in China en Nike probeert dat te evenaren in India. Kennelijk zien deze merkbeesten nog volop kansen in de fysieke retail, met producten die toch makkelijk online te scoren zijn!

wat moeten we hiermee?

Goeie vraag, al stel ik hem zelf.  Dingen zijn niet zo absoluut als ze worden voorgesteld en kennelijk regionaal bepaald. Wij kunnen nog zo flexibel en bottum-up willen werken, wanneer Chinese en Indiase bedrijven zich hier gaan vestigen en/of bedrijven overnemen, zullen wij ons moeten aanpassen aan onze nieuwe bazen, niet zij aan ons.

Investeren in commercieel onroerend goed is om allerlei redenen nu riskant (ook vanwege de vergrijzing / sterke overbewinkeling en economisch zwakkere tijden etc.), maar biedt ook kansen, zie het voorbeeld in China en India van de grote merken. Het is een ‘buyersmarket’ waarin potentiële huurders een sterke onderhandelingspositie hebben. Natuurlijk richt dat zich de hoogte van de huur, maar ook de lengte van het huurcontract zijn ineens onderhandelbaar. Flexibele investeringen in interieurs e.d. Op die manier investeer je in flexibiliteit met een kortere terugverdientijd.

Oplossingen voor retailers:

• wanneer je een uitbreidingsstrategie hebt zorg dan voor korte huurcontracten en natuurlijk lagere huren / leasevrije perioden
• lage en flexibele interieur oplossingen en dus investeringen
• voorraad mix online / offline
• flexibele arbeidscontracten (pay-rolling)
• geef online acces in winkels / zorg voor de winkel als afhaaladres voor online bestellingen

volgens mij is dat ‘ het nieuwe denken’ !

Een warm bad in Madrid (vervolg)

het avontuur lijkt te gaan beginnen

Ik word opgehaald van het vliegveld door de adviseur en vriendin van de ontwerpster, tevens directeur van de divisie ‘wealth management’ van een grote Franse bank-verzekeraar. Ik word in de auto ingewijd in de laatste ontwikkelingen van de Spaanse economie en de positie van de bank en haar deelnames in grote (mode)huizen zoals LVMH (Louis Vuiton - Moët - Hennesy) en vele andere klinkende namen. Ik weet natuurlijk dat het in Spanje niet goed gaat en dat de crisis diepe wonden slaat. Het is duidelijk dat ook het luxe segment daar de gevolgen van voelt. De omzetten staan onder druk. Desondanks is het, volgens mijn gesprekspartner, ongelooflijk dat onze ontwerpster nog zo goed scoort en zoveel internationale aandacht krijgt.

Madrid

Het is lekker weer, voor Madrileense begrippen koel voor de tijd van het jaar. Ik drop mijn spullen in het hotel en wandel met mijn luxe gids door de dure winkelstraat van Madrid, de Calle de Serrano en omgeving. Hier zie ik de laatste shops van toonaangevende internationale en Spaanse ontwerpers. Met name de laatste groep heeft mijn grote interesse. Dit is de setting waarin het zich moet gaan afspelen, dit is de wereld die van belang is voor het welslagen van mijn mogelijke missie. Op de hoek van Serrano en Calle de Villanueva zit een van de mooiste winkels die ik de laatste tijd heb gezien, van de Zuid-Amerikaanse ontwerpster Carolina Herrera.  De winkel uit 2005 alweer, heeft een warmte en uitstraling die niet te vergelijken is met wat we in de PC of op de Köningsallee zien. Een donker interieur met hout tot aan het hoge plafond, een verademing in het zonrijke Madrid. Aan de rechterkant wordt het oog getrokken naar een lichtgevend Mondriaan-achtig raam, die de donker houten muren met laden en presentaties, een heel bijzondere gloed geven. Naast de collecties aan de wand, worden accessoires gepresenteerd in vierkante houten tafels met glazen bladen, waaronder de artikelen een extra rijkdom krijgen.

Bijna aan het einde van de Serrano, staat de flagshipstore van Adolfo Dominguez, één van de beroemdste ontwerpers die Spanje rijk is en die ik begin jaren ’90 heb  ontmoet tijdens een serie shows in Barcelona. Het was zijn grote doorbraak op het internationale modepodium. De winkel is een unieke ervaring. Ook hier veel hout, maar dan lichter en meer natuurlijk vergeleken met de ‘nachtclubsfeer’ van Carolina Herrera. Ik word voorgesteld aan de PR manager die haar laatste blog aan het schrijven is en geïnteresseerd is in mijn verhaal.

The retail expert of Europe

’s Avonds word ik meegenomen naar de opening in El (mode) Museo del Traje. Er is een expositie over Spaanse ontwerpers (o.a. de grote Spaanse trots Balenciaga) en de door hen ontworpen uitgaans- en bruidskleding van de internationaal society van de laatste 50 jaar. Prinsessen, popsterren you name it.

Mijn begeleidster is bestuurslid van het Spaanse mode-instituut en wordt door iedereen begroet. Soms moet je anderen reclame voor je laten maken en dat werd op een fenomenale manier gedaan door mijn gastvrouw: ‘this is thé retail expert of Europe’. Ik dacht: ‘laat maar even gebeuren’.

Fantastisch om te zien hoe hier in Spanje de interesse voor mode zo veel groter is dan bij ons. De belangstelling bij de opening was enorm en de sfeer heel erg mode-minded. Goed gekleed zonder te overdrijven zoals de Italianen nog wel eens willen doen.

einde dag 1

De eerste dag zat er bijna op. Na een bezoek aan de Mercado de San Miguel, een typische Spaanse half overdekte markt, waar je de lekkerste tapas kan eten en wijn kan drinken, met een enorme drukte tot laat in de avond, word ik afgezet bij mijn hotel. Morgen gaan we dieper in op de case die er ligt. Ik zal details krijgen over de onderneming en zal de ontwerpster ontmoeten en haar zaak in Madrid bezoeken. De Spaanse sfeer en zachte avond geven me een heerlijk gevoel.

Zien wat de dag van morgen brengt.

wordt vervolgd

Spaanse Ontwerpster gaat Global

retaildroom

Er zijn van die projecten waar je alleen maar van droomt als retailmens met extra focus op mode. 4 weken geleden werd ik gebeld door een relatie actief in de hele wereld, en dan vooral de Spaanstalige. Via Panama komt hij terecht bij een Spaanse mevrouw, directeur van een grote bank-verzekeraar, die op zoek is naar een retailspecialist die een succesvol Spaans haute couture ontwerpster kan helpen ‘global’ te gaan. Er is ruim 10 jaar internationaal gewerkt aan product en naam, nu is het moment om de sprong voorwaarts te maken. Essentie van de opdracht: het bedrijf professionaliseren, extern geld ophalen om daarmee het merk uit te bouwen, flagshipstores openen in de luxe centra van de wereld (New-York, Tokyo, Hongkong, Dubai etc.), ‘you name it, they want it’ !  Een volwassen jongenshart gaat er sneller van kloppen.

Zara en Mango

Spanje timmert op modegebied de laatste decennia stevig aan de weg. Met formules als Zara en Mango veroveren ze de wereld in hoog tempo. De mix: Zuid-Europese smaak en sfeer, snelle respons op modeontwikkelingen en scherpe prijzen, heeft de traditionele retailwereld onderuit gehaald en de trend gezet zowel letterlijk als figuurlijk. Met name Zara, die nog een gedeelte in Spanje produceert, weet de sterke elementen van de globalisering te koppelen aan de voordelen van sterk design en dichtbij produceren, een businessmodel waarvan niemand het voor mogelijk had gehouden dat het (nog) kon werken.

luxe markt

De (mode) markt in het luxe segment loopt (weer) als een speer. Ondanks de crisis neemt het aantal (super)rijken weer exponentieel toe, vooral in de opkomende markten. Juist daar is men extra gevoelig voor luxe merken, waarmee je je rijkdom kunt etaleren, zonder zelf veel smaak mee te brengen. Vanwege de grote Spaanse invloed in een flink deel van de wereld, is de potentie dan ook groot. Zelfs in de VS is er een enorme Spaanstalige minderheid. In menig hotel in New-York spreekt het personeel Spaans om de rijke latino’s op hun luxe wenken te kunnen bedienen.

Morgen ga ik op reis naar Madrid en het allemaal beleven en meemaken. Klinkt natuurlijk allemaal super, maar de praktijk zal toch wat weerbarstiger zijn, is mijn verwachting en ervaring. Winkels openen in New-York, waar ik 500 meter verwijdert was van de plek waar  John Lennon werd vermoord en Hong Kong, waar ik 3 jaar heb gewoond, klinkt sexy, maar daar vervolgens ook geld verdienen is different cook. Maar… ik borrel van de ideeën, wie weet. Eerst maar eens zien of er een persoonlijke klik is met de ontwerpster en haar team.

Wordt vervolgd!

Hermèstreech, Hermès in Maastricht

Percée een PC

Alweer anderhalve maand is Maastricht een heuse Hermès-shop rijker.

In Wyck, of nog preciezer, op de Percée, moet een nieuw soort Maastrichtse PC Hooftstraat komen, je kan zeggen er moet PerCée een PC komen.

Leon Martens, wel wat gewend als je over luxe producten praat, heeft zijn tanden gezet in deze voor hem nieuwe business. Nu moet er meer luxe volgen: ingewijden melden dat er gesprekken lopen met Rolex, Luis Vuitton en heeft het exclusieve Engelse merk Paul Smith al toegezegd, maar het duurt allemaal wel heel erg lang.

Leon Martens

De familie Martens gaat voortvarend te werk, naast de inmiddels 2 winkels in het luxe juweliers segment in Maastricht en de acquisitie van Schaap & Citroen met verspreid over het land 8 winkels, dan nu de stap in een andere (luxe) branche: die van de modeaccessoires.

Een gewaagde stap op die locatie. De opening, daags voor de TEFAF en de daarop volgende weken, zal een interessante start te zien gegeven hebben. Daarna zal het, vermoed ik, langzaam stilgevallen zijn, nadat ook de Maastrichtse incrowd haar gezicht en creditcard heeft laten zien. De meeste klanten zullen waarschijnlijk klanten van de buurman, Leon Martens zijn en dat is natuurlijk perfect. Klanten die bereid zijn flink in de buidel te tasten voor een duur horloge of sieraad, weten ook de kwaliteit van Franse klasse te waarderen.

Hermès en het luxe segment in Nederland

Nederland heeft geen grote traditie met dure merken. Het is pas sinds 15-20 jaar dat in die PC dure merken zijn neergestreken zoals Strenesse, Mulberry, Gucci, Zegna,  Max Mara, D&G etc. Voor die tijd waren het vooral zelfstandige detaillisten die de dure merken verkochten, vergelijkbaar met Kiki Niesten (enige Prada-dealer van Nederland) in de Stokstraat.  De Bijenkorf heeft in haar strategie meer luxe merken aan te trekken, recent een succesvolle weg ingeslagen door in haar paradepaardje aan de (Amster)Dam nu enkele flinke shops te openen met een indrukwekkende Louis Vuitton (zeker 150 m2) en daarnaast o.a. Fendi, Gucci, Burberry en een Hermès shop. De openingsweek van Hermès-shop vorig jaar was beestachtig goed met meerdere tienduizenden euro’s omzet.

Het publiek: hoofdzakelijk toeristen (veel Japanners en Chinezen). De locatie is daarvoor natuurlijk uitgelezen, enorm hoge traffic en veel hebberige toeristen. Je kan niet om Luis Vuitton heen met een etalage van ca. een kwart van het (hoek)pand op Dam en Damrak.

Shop-in-shop bij de Bijenkorf, Amsterdam

 Maastricht

Dit steekt schril af tegen de loop Stationsstraat – Percée – Wyckerbrugstraat. Weliswaar veel passanten, maar vooral mensen die van/naar de trein gaan: niet echt het Hermès publiek. De andere luxe merken moeten snel komen, want het moet ‘de omweg’ waard zijn voor de luxe klant. Ambitie hebben, ook voor de ondernemers in Wyck is mooi, maar het moet wel waargemaakt worden. Martens zal waarschijnlijk een lage huur bedongen hebben, waardoor de kosten beperkter zijn, maar (beveiligings)personeelskosten lopen gewoon door.

Luxe merken zijn per definitie een niche markt (anders was het geen luxe), waarbij het beperkte verzorgingsgebied van Maastricht geen grote potentie biedt. Het is niet voor niets dat de Bijenkorf niet tevreden is met de omzet in Maastricht.

Moedige stap van de familie Martens, maar dat typeert hun ondernemerschap: durf en je nek uitsteken. Laat nu anderen het momentum gebruiken en dit voorbeeld volgen.

Suggesties

Upgrading van het winkellevel in het in potentie goede winkelgebied Wyck, moet een kans krijgen:

* er moeten zsm nieuwe topmerken in de directe omgeving bijkomen,

* de plannen voor een Parijse bloemenstal bij de klok moet snel worden uitgevoerd en in tegenstelling tot de ingezonden stukken in ‘de Limburger’ is het verstandig dat de Turkse kraam vertrokken is,

* er moet zo snel mogelijk gestart worden met de bouw van de parkeergarage,

*  verhuurders zullen een modes moeten vinden om tijdelijk omzet gerelateerde huren mogelijk te maken, waardoor het grote winkelverloop uitgebannen wordt en het risico voor ondernemers in dit segment kleiner wordt.

Etalage Luis Vuitton Damrak / Dam, Amsterdam

De prijs die je betaalt voor de lage prijs die je betaalt

In de NRC van dit weekend stond een interessant artikel over Walmart, ’s werelds grootste retailer met alleen al in de VS een omzet van meer dan U$ 300 miljard en 2 miljoen medewerkers! Als dat niet indrukwekkend is ? (totale omzet 2009 ruim U$ 400 miljard, dat is ongeveer 50% van het hele Nederlandse BNP).

Interessant is echter dat deze gigant nog geen vestiging heeft in New-York.

Hoofdreden is dat de vakbonden er zich tegen verzetten, maar er is meer….veel meer.

Ik volg deze gigant al jaren en zie naast de imposante kant ook de ‘downside’ van zoveel retailpower. En hier komt ook de retailpraktijk van onze leefomgeving om de hoek kijken.

'wipe out local retail'

De komst van Walmart staat voor de volgende ontwikkelingen:

-          ‘they virtually wipe out the complete local retail’. Wanneer Walmart komt worden de kleine(re) locale shops ‘out-of-business’ geduwd, vaak zelfs moedwillig door in de beginperiode goederen beneden inkoopsprijs te verkopen,

-          ze geven weliswaar werk aan 2 miljoen mensen, maar dat zijn voor 95 % erg slecht betaalde jobs, waarvoor geen opleiding vereist is, en dat gaat dus ten koste van normale banen: de inschatting is dat iedere Walmart job staat voor het verdwijnen van 1,4 fte!

-          de productie verplaatst (zowel van food- als van non-food artikelen) naar lage loonlanden ten koste van locale productie. Zelfs lage loonlanden zitten niet meer op Walmart orders te wachten omdat die zo immens groot zijn en tegen flinterdunne marges. Probeer dan een jaar later, wanneer Walmart verder trekt op zoek naar nieuwe slachtoffers, je oude klanten maar weer eens terug te krijgen.

-          de logistieke kosten zijn ook erg hoog en daarmee de milieubelasting, goederen met een lage toegevoegde waarde worden over de hele wereld gesleept, terwijl de locale boer het lootje legt.

kleur verdwijnt uit binnenstad

Walmart  is natuurlijk een voorbeeld, en een extreem voorbeeld, maar we zien het ook in onze omgeving: grootschaligheid ten koste van kleinschaligheid, kwantiteit ten koste van kwaliteit, massaconsumptie ten koste van smaak. Hiermee verdwijnt stilzwijgend de kleur (en het onderscheid) uit onze binnensteden en slaat grijsheid toe. In de VS lijkt iedere stad op elkaar, overal dezelfde fastfood ketens, shopping malls met dezelfde winkelconcerns van duur tot goedkoop.

overijverige locale beleidsmakers

New-York houdt het, althans mbt Walmart, nog even buiten de deur.

Een goed voorbeeld voor overijverige beleidsmakers bij ons. We zijn al een over-bewinkeld land. Projectontwikkelaars willen graag bouwen terwijl er geen klanten bijkomen en internet-shopping inmiddels ook al 5 tot 10 % van de consumptie voor haar rekening neemt. Groot winkelbedrijven kunnen alleen maar groeien ten koste van anderen, zwakkeren. Ze forceren langere openingstijden, zondagsopeningen en dwingen concessies af bij het locale bestuur, die maar wat geïnteresseerd is in het aantrekken van bedrijvigheid.

De prijs de we betalen, kon wel eens erg hoog zijn!

Strategische opties voor steden met een duidelijk eigen (winkel) karakter

Soms moet men zich er niet voor schamen een stap terug te doen. Misschien moeten we ook in het vestigingsbeleid eens durven een spiraal te doorbreken, zoals bv.

• 1 koopzondag per maand is zat
• schaf de donderdagavond koopavond af
• stop uitbreidingen in periferie van steden
• revitaliseer binnensteden met mix van functies (wonen-boven-winkels, zorgcentra e.d.)
• zorg voor het behoud van unieke ‘stand-alone’ winkels, local champions
• introduceer nieuwe (shopping)evenementen, zoals ‘late night shopping’,cultuur events e.d.

Door de spiraal te doorbreken van groter, duurder en massaler, komen de volgende effecten in beeld:

1. m2 prijzen dalen; effect zal zijn: stad wordt minder aantrekkelijk voor grootwinkelbedrijf, en daarmee ook minder aantrekkelijk voor zelfstandige detailhandel om panden te verkopen
2. beperkte openstelling maakt personeelskosten en – inzet beheersbaar

en de stad behoudt onderscheidend vermogen en aantrekkelijkheid !