Boodschappen doen of shoppen? That’s the question!

Gaan we alleen maar even de spullen binnenhalen voor het weekend of de komende week ? Zijn we er vooral op uit om goedkoop artikelen te scoren ? Of gaan we lekker shoppen, winkel in winkel uit, passen, vergelijken, lekker in mooie boeken neuzen, sfeer opsnuiven ?

als het maar goedkoop is

Het shop- en winkelpatroon van de mensen lijkt zich steeds meer rond die 2 keuzes af te spelen. Voor boodschappen doen hoef je eigenlijk niet meer steeds de straat op of na het werk nog snel even de supermarkt in te duiken. Ook voor basisartikelen of items die tegen een bodemprijs worden aangeboden, waarom zou je die nog in die ongezellige textiel/schoenen/you name it - supers kopen ? Het kan toch allemaal via internet !

40 % van de Nederlandse consumenten heeft recent aangegeven sowieso zich niet te interesseren waar men koopt, als het maar goedkoop is. Dat lijken allemaal potentiële online-shoppers!

Maar er zijn natuurlijk volop redenen om wel in auto/bus etc. te stappen om de stad in te gaan, nl om echt te shoppen. Maar dat moet dan ook echt iets bijzonders opleveren: entertainment, beleving, breed aanbod, het moet de moeite waard zijn om de tijd, het weer, de parkeerkosten en file-ergernis te trotseren.

jaren ’90 aanpak

Inmiddels is tot alle retail-stakeholders wel doorgedrongen dat er zich grote veranderingen afspelen in het consumentengedrag. Recessie, online bestedingen, nieuwe media, penetratie uit het buitenland etc. etc.

Maar wat betekent dat straks in de praktijk ? Gaan we allemaal Selexyz of Tango achterna of al die andere retailbedrijven die in de problemen zijn gekomen ?

Nou, helaas zullen er velen nog volgen, vooral de groep retailers die bv. de laatste jaren te snel gegroeid zijn met vreemd kapitaal (lees bank), of die (nog) geen online strategie hebben ontwikkeld of denken dat er ‘even naast’ te kunnen doen. Of die logge grootwinkelbedrijven waarbij recent de oude directie weer is teruggekeerd omdat zij de zaak wel even weer recht zullen zetten met hun jaren ’90 aanpak!

maar wat dan wel?

Er zijn voldoende kansen in deze markt voor die ondernemingen die begrijpen wat er gebeurt en daar de (ultieme) consequenties aan verbinden. Cross-channel (de Bijenkorf met haar inzet van social media, Ahold met zijn overname van Bol.com), showroom aanpak (Desigual met ‘showrooms’ van waaruit via de webshop gekocht kan worden, omkeren businessmodel (Primark met zijn supermarkt + calculatie in fashion). Of de sterke opkomst van concept-stores (vooral op zich staande zaken), of wat dachten we van de gekte rondom de Apple-store in Amsterdam. Crowd-funding ideeën als BrandMission in Haarlem, met nieuwe en duurzame producten.

Overheden moeten begrijpen dat extra winkelvloeroppervlakte het probleem alleen maar vergroot en zullen met de onroerend-goed-jongens in de binnensteden nieuwe combinaties moeten opzetten (evt. met werkplekken rondom ‘het nieuwe werken’, zorgcentra, markten etc.). Ook zullen ze actief nieuwe marketingtools moeten inzetten om de consument de steden in te trekken.

Distributie en logistiek gaat als gevolg hiervan een grote rol spelen: afhaalpunten, punctuele service etc. De klant is nu pas echt koning.

investeerders

Het wordt een tijd waarin investeringsclubs uit binnen- en buitenland klaar staan om de krenten uit de retailpap te vissen, turnaround te plegen en de laatste internationale retailtrends in management, marketing en nieuwe media op ons los te laten.

De banken zijn rijp voor het afstoten van hun belangen tegen grote discounts, om daarmee hun eigen positie veilig te stellen in het licht van de financiële crisis waarin ze voorlopig nog volop verstrikt zitten.

‘uitdagingen’ en oplossingen

Deze door de recessie alleen maar sterker accelererende ontwikkelingen,  vragen om een andere aanpak voor de businessproblemen die er een gevolg van zijn, zoals:

• Banken die de posities van hun klanten/de retailers zichtbaar zien verslechteren en daarmee hun eigen risico’s.
• Onroerend goed ontwikkelaars en bezitters, die de leegstand zien toenemen en op zoek moeten gaan naar nieuwe formats.
• Locale overheden die niet meer eindeloos grond kunnen verkopen voor nieuwe winkelcentra en daarmee inkomsten zien verdampen.
• Binnensteden die op zoek moeten gaan naar het verhogen van hun aantrekkelijkheid om de locale economie gezond te houden.
• Merken die de penetratie naar de consument zoveel mogelijk rechtstreeks gaan zoeken dmv brandstores, webshops etc. en deels de retailer uitschakelen.
• En natuurlijk de retailers zelf, die allemaal op hun manier stoeien met minder loyale klanten en hun andere oriëntatiepatronen, afnemende bestedingen en de uitdagingen van de online-shopping-wereld.

mix/snel/resultaat

Wij geloven sterk in de combinatie mix van specilsme/snelheid/resultaat gedreven in de aanpak van de problemen:

mix: een  mix van expertise, diverse retaildisciplines, (e)marketing, distributie, finance etc. en een  mix van senior management (kennis & ervaring) en junior management (state-of-the- art  opleiding en  vergroeid met nieuwe media)

snel: in een compressie model snelle scan & analyse gericht op vaststellen uitgangsproblematiek, geen lange trajecten van vele weken.

resultaat gedreven: vergoedingen op basis van KPI’s, die de kern van de opdracht vormen

Iedere speler in retailland zal moeten definiëren waar zijn/haar positie is op de schaal (van Retail-Richter):

         van boodschappen doen….tot…… shoppen ! 

want dat we in een tijd van aardverschuivingen zitten, dat is wel duidelijk

Retail Unlimited ?

Zonder pretentieus te willen zijn kan Retail Unlimited helpen bij het vinden van strategische oplossingen in de dynamiek van de retailmarkt van 2012, en vervolgens bij het uitvoeren daarvan volgens hierboven aangegeven werk- en denkwijze.

Wat is uw positie op de schaal van Retail-Richter:

         van boodschappen doen tot shoppen

klik direct door naar enquête:

   klik hier

The latest trend: Shift in productieregio’s terug naar af

Sourcing blijft zinvolle zoektocht

Container vervoerders verdubbelen prijzen. Consument steeds kritischer over verweg productielanden. Philips verplaatst productie van scheerapparaten weer terug naar Nederland. Deze krantenkoppen trokken afgelopen week mijn aandacht.

 

diaree aan negatieve ontwikkelingen

Oplopende grondstofprijzen, stijgende arbeidskosten in Azië, transportkosten die exploderen, twijfels over arbeidsomstandigheden in China en andere productielanden, en natuurlijk de Eurozwakte. Retailers, merken en wholesalers worstelen met deze diaree aan negatieve ontwikkelingen en uitdagingen om voor steeds scherpere prijzen, in een steeds harder concurrentieveld hun collecties te kunnen aanbieden en dan natuurlijk met opwaartse margedruk omdat de kosten van de eigen organisatie blijven groeien.

Ryanair in retail

En juist in de eigen retailmarkt stapelen de problemen zich ook op: teruglopende conjunctuur, sterk opkomende online verkoop en daar overheen nog eens een slecht najaarsseizoen.

Nieuwe spelers dienen zich aan. Primark verovert met grote overtuigingskracht de markt van mode en een breed scala aan aanverwante artikelen, zoals sport, schoenen, ondergoed en home-deco. Deze Ryanair onder de fashionretailers zet met zijn prijzen de wereld op zijn kop en is een concurrent voor de hele onderkant van de markt, van Zeeman t/m Miss Etam, van V&D t/m Perry Sport. Met hun ‘supermarkt-opslag’ verslaan ze iedereen. Wat Ryanair in de vliegbusiness forceerde, lijkt deze Ierse onderneming in de retailmarkt te flikken.

Verzin een list

Probeer hier maar eens chocola van te maken. Voor de echte basisprijzen en grote kwantiteiten is er weinig dat China kan verslaan. Maar de zoektocht breidt zich uit dieper China in en verder ook naar Vietnam, Laos, Cambodja en Bangladesh.

Kwantiteiten en volumes zijn leading. Continuïteit ook. Om deze markten te ontwikkelen en op te voeden is kennis, geduld en energie nodig. De grote ondernemingen ontkomen er niet aan hun avonturen in steeds minder ontwikkelde gebieden voort te zetten. Kleinere spelers doen er verstandig aan eens heel scherp te onderzoeken of er inmiddels dichterbij geen interessantere alternatieven zijn.

 

Sourcing strategie

Om de juiste sourcing strategie te kunnen uitwerken moet er professioneel een proces doorlopen worden.

1. wat is de merkpositionering? Heeft het merk een mode-focus, een kwaliteitsfocus of een prijsfocus? Iedere keuze (kan verschillend per productgroep zijn) heeft zijn eigen karakteristieken mbt levertijden, type leveranciers, kwaliteit en type vervoer etc.
2. definiëren van kostenfactoren. Landen en leveranciers moeten vergeleken worden. Monsterkosten, quality control, grondstofkosten, logistieke kosten etc.
3. ook factoren die niet direct kosten gerelateerd zijn moeten bestudeerd en gewogen worden. Zoals specifieke branche-kennis, ethische en sociale normen, politieke stabiliteit en risico analyses mbt koersschommelingen, stakingen e.d.
4. welke type productieondersteuning en condities past het beste bij bedrijf? Agenten, eigen kantoor, CMT (alleen uitbesteden van productie), FOB, C&F of zelfs misschien ex works? Voor de meeste retailers spelen er uiteenlopende systemen afhankelijk van volumes en beschikbare kennis. Agenten en eigen kantoren krijgen steeds meer verantwoordelijkheden toegeschoven, de kosten worden steeds meer ‘upstream’ gelegd. (overigens ook de voorraden)
5. Landen en regio’s. Voor definitieve keuzes moet er verder gekeken worden dan prijs alleen. Lead times, betrouwbaarheid van levertijden, minimum kwantiteiten, technische kennis etc.
6. nu is het moment aangebroken om een keuze van sourcing channel per productgroep te maken. Vervolgens moet er alles aan gedaan worden om de definitieve keuzes te faciliteren om het optimale eruit te halen. Systemen (en manieren van werken) moeten geïntegreerd worden etc.
7. portfolio management van leveranciers: Werk in detail uit wat core-suppliers zijn en wat er van hen verwacht wordt en welke leveranciers daaromheen positie hebben. Een constant systeem van ‘Vendor-rating’ houdt de focus scherp. ‘10 % in- en out’ ieder jaar is een gezonde tactiek om inkopers en leveranciers scherp te houden.  

niets mis met weloverwogen opportunisme

Het is duidelijk dat dit allemaal lange termijn focus vereist. Productiekanalen en –landen hebben hun eigen mogelijkheden en beperkingen die een opbouwtijd van tegenslagen en verliezen zullen typeren. Als dat een organisatie niet kan hebben dan zijn meer opportunistische keuzes noodzakelijk en moeten ‘verweg’ avonturen vermeden worden.

near-sourcing

Een zoektocht in Zuid en Zuid-Oost Europa en Noord Afrika kan interessante ervaringen  opleveren. Bovenstaande strategische sourcing benadering kan dan onverwachte resultaten opleveren. Automatisering, geen koersproblematiek en dalende arbeidskosten gecombineerd met goedkopere transportkosten kan een aantrekkelijke mix en daarmee alternatief, blijken te zijn. Zelfs global retailers als Zara hebben een  inkoop- en sourcing beleid met productie, afhankelijk van type product, over een groot aantal gebieden, maar Spanje is nog steeds cruciaal, ook als productieland. Hierbij speelt o.a. mode-reactie-snelheid een hoofdrol.

Nieuwe of juist oude regio’s kunnen verrassende nieuwe inzichten opleveren noodzakelijk in de dynamiek van retail in 2012 !

Turnaround practice in retail

foute cocktail

In mijn blog heb ik het afgelopen jaar veel aandacht gevraagd voor de dynamiek van retail anno 2011-12 die traditionele en van nature intern gerichte retailorganisaties in grote problemen brengt. De cocktail: conjunctuur en online verkoop in een door het weer ook nog eens slecht najaarsseizoen zal menige directie en aandeelhouder wakker houden.

banken & private equity

Daar komen nog een paar elementen bij die extra inzicht vragen van de moderne retaildirectie. Banken moeten werken aan het versterken van hun balansen (Basel 3 en EuroTop okt. ’11) en zien met name in 2012 liquiditeitstekorten op zich afkomen.

Ook deze mix werkt voor retailers, traditioneel sterk afhankelijk van bankfinanciering mbt hun voorraden, negatief uit en zal de druk van de banksector op herstructurering en reorganisaties verhogen.

Desondanks is er veel geld beschikbaar bij de internationale private equity fondsen en venture capitalists. Met name vanuit de USA en UK zitten deze durffinanciers op hun kansen te wachten: ‘onder-perfomende’ retailers en banken die hun posities in retail  evt. ten koste van grote verliezen moeten zekerstellen. (‘Waiting to turn trash into treasure’, The Economist, 19 nov. ’11)

De recente voorbeelden van succesvolle participaties van CVC (C-1000) en KKR (Maxeda) spreken tot de verbeelding.

crisisaanpak

Op dit soort momenten wordt het tijd voor directies en banken om eens kritisch te kijken naar de retailorganisaties waar zij direct of indirect verantwoordelijk voor zijn. Is de top van het bedrijf in staat die maatregelen te nemen die noodzakelijk zijn om een turnaround te realiseren ?  Dit vraagt een totaal andere aanpak dan het normaal runnen van een winkelorganisatie.

Om te kunnen beoordelen of een turnaround succesvol kan zijn is het van belang de sense of urgency bij de directie en het MT vast te stellen.

prioriteit nr. 1       commitment directie / professionaliteit team

Is de directie in staat en werkelijk gedreven de situatie te verbeteren ? Is er voldoende expertise in huis om de problemen ook werkelijk aan te pakken ?

Gaan ze meewerken of wordt het een cosmetische samenwerking waarbij bij de eerste de beste heilige huisjes de hakken in het zand gaan ?

Wanneer daarover duidelijkheid is en de noodzakelijke conclusies getrokken en maatregelen genomen zijn mbt de complementaire kwaliteiten van directie, waarschijnlijk aangevuld met expertise van buiten, dan komt het aan op de uitvoering, waarbij prioriteiten en processen parallel lopen.

prioriteit nr. 2       finance

Hier zijn vaak quick-wins te scoren, waarbij de focus komt te liggen op werkkapitaal. Maxeda heeft bewezen dat met werkkapitaal korte termijn successen te boeken zijn. Alleen al met leverancierskrediet is ronduit ‘creatief’ omgesprongen tot groot protest van de leveranciers, die uiteindelijk allemaal overstag gingen.

Ook de haalbaarheid van de planning vraagt directe aandacht. Vaak zijn er binnen retailorgansiaties 2 planningen: de financiële en de commerciële.
Verder is het ‘bank management’ van groot belang. Het afstemmen van het beleid en resultaat ervan met banken is van groot belang voor een samenwerking gericht op continuïteit.

prioriteit nr. 3       flexibiliseren totale organisatie

Probeer door creatieve en strategische beleidskeuzes nieuwe keuzes te maken over wat wel en niet tot de kerntaken van de organisatie behoort.

De uitkomst van deze exercities is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie op korte termijn, maar de keuzes moeten wel gericht zijn op lange termijn potentie van het bedrijf. Anders ben je letterlijk, om het in retailtermen te houden, ‘uitverkoop’ aan het houden.

 

prioriteit nr. 4       sales-organisatie richten op ‘quick wins’

Wat is de kwaliteit van de verkooporganisatie en de sales drive ?

Misschien is er wel teveel gesneden in de bezetting op de verkoopvloer, de kaasschaaf die het eerste gebruikt wordt maar vaak het slechtste rendement oplevert. Juist het service-level in de winkel is cruciaal voor verkoopsucces. Er zijn mooie voorbeelden van winkels die met extra personeel grote verkoopverbeteringen gerealiseerd hebben.

 

                          inkoop, proces optimalisatie / best practice

Ook op inkoopgebied zijn snelle resultaten te boeken zoals op het gebied van (eind)voorraden en replenishment systematiek.

Ook de ‘partners in business’ zoals leveranciers en logistieke dienstverleners spelen een cruciale rol bij de herstructurering van de retailer.

Wanneer de retailer uit verschillende formules bestaat zal een ‘procurement’ aanpak (organisatiebreed inkooprelaties vergelijken en uitonderhandelen) een onverwacht groot resultaat kunnen opleveren. Ook hierbij is de Maxeda-case zeer interessant. In jaar 1 na de overname, hebben ze € 18 miljoen kunnen besparen uitsluitend op het gezamenlijk inkopen van ‘indirect spend’ oftewel niet commerciële goederen. Daarna is via tenders ook de weg vrijgemaakt voor ‘direct spend’, handelsgoederen. Er zijn productgroepen waarin marktleiders 25% hebben kunnen besparen op de inkoopsprijs!

prioriteit nr. 5       aanpassing beleid mbt webshop / online verkoop

Hoe gaat het bedrijf om met online verkoop ?

Hoe is de organisatie hieromheen ingericht, zowel marketing, verkoop, inkoop, logistiek etc.? Hoe worden marketingtools ingezet? Hoe is e-business geïntegreerd in organisatie of meer op zich staand ? 
                           

De concurrentie op het internet explodeert, dus beslissingen over de koers van de webshop zijn van groot belang voor de toekomstige positie van het bedrijf.

Vanwege de dynamiek van e-verkoop is het van belang de scope niet te ver vooruit te leggen. Ondanks de stijgende omzetten is de gemiddelde retailer nog volop aan het stoeien met de juiste mix ‘bricks & clicks’.

specialisme op ieder vlak

De kracht van de aanpak zit in de volgende mix:

• retailspecialisme naast vakspecialisme (finance/IT/logistiek/e-commerce)
• quick wins naast strategische focus
• flexibiliteit en sales gedrevenheid
• externe oriëntatie in plaats van proces- en op interne organisatie gedreven management

en misschien wel het allerbelangrijkst:

à een directie die tot in de details geïnteresseerd is in het commerciële succes van de organisatie !

Ik heb het meerdere keren al gememoreerd. De retailwereld is erg intern gedreven en overtuigd van zijn eigen gelijk en kwaliteit. De KKR’s en CVC’s van deze wereld hebben laten zien hoe er ook retail bedreven kan worden.  Met een dosis opportunisme en een open blik op de wereld, een gezonde ambitie en niet wars van het kopiëren van successen uit andere markten en gebieden, laten zij zien dat ten dode opgeschreven werkwijzen en formules levensvatbaar zijn.

Kruideniersmentaliteit is er bij vele retailers, groot of klein, niet uit te rammen

zware tijden voor de boeg

De retailwereld staat voor grote uitdagingen:

1. consumentenbestedingen staan onder druk,
2. door de temperaturen dit najaar, net te warm op de zo belangrijke weekends, krijgen de cijfers nog een extra negatieve duw,
3. online verkopen die een steeds groter aandeel van de consumenten bestedingen in gaan nemen. 

Reden genoeg voor grondig nadenken en strategische overwegingen zou je zeggen.

Retailers zijn meestal intern en inkoopgericht en gewend nog op intuïtie (lees onderbuik) te sturen en weinig te doen aan het professionaliseren van mens en organisatie.

Wanneer de omzet even tegenvalt gaan ze direct op de ‘kostenremmen’ staan en vergeten spontaan alle goeie voornemens om te investeren in kwaliteit ipv korte termijn houtje-touwtje oplossingen.

jaren ’80 oplossingen in jaren ’90 jasjes

En mijn ervaring is dat deze mentaliteit niet beperkt blijft tot de kleine retailers met 1 tot 10 winkels, maar ook grote(re) retailorganisaties typeert.

Gaat het even wat minder dan komen de voormalige oprichters en eigenaren, weer uit hun luxe zomer- of winterslaap, sturen de zittende directie naar huis: ‘want die begrijpen er niets van’ en gaan zelf weer aan het roer. Jaren ’80 oplossingen in een jaren ’90 jasje losgelaten op het 2^de decennium van deze eeuw.

benchmark

Kortgeleden heb ik een opdracht gedaan voor een flinke retailer met 100+ winkels.

De directeur vroeg mij te kijken naar een aantal sleutelonderdelen van zijn organisatie. De verkoop liep de laatste 2 jaar, onder zijn professionele leiding, weer uitstekend en hij   richtte de aandacht o.a. op het professionaliseren van de interne organisatie en het verbeteren van de systemen die verdere groei in de weg kon staan.

We hebben met een klein team in korte tijd een scan gehouden en de retailclub tegen de ‘marktlat’ aangelegd: hoe doet de organisatie het in vergelijk met de markt, wat kunnen ze ervan leren en hoe kunnen we de best-practice voorbeelden overnemen?  Wat bleek: structureel veel te hoge eindvoorraden, achterhaalde replenishment methodiek, inefficiëntie in het DC, outdatet IT/ERP en een webshop die de hele organisatie frustreert en de klantenvraag nauwelijks kan bijbenen.

juiste verhaal op juiste moment

Met groot enthousiasme werd het plan door MT en directie omarmd: ‘juiste verhaal op het juiste moment’ waren de historische woorden van de directeur. Voor hem alleen echter op het foute moment. De raad van commissarissen vond kennelijk dat de man iets te voortvarend te werk ging. Inderdaad had hij de organisatie in die 2 jaar ingrijpend aangepakt: gebrek aan professionaliteit opgevangen door mensen te trainen en meer verantwoordelijkheid te geven, kwaliteitsimpulsen door vernieuwing binnen het team etc. En natuurlijk het inhuren van expertise op gebieden waar de organisatie te kort schiet.

De directeur is ontslagen en ons plan is inmiddels zonder enige toelichting of uitleg  afgeschoten.

‘O ja, en die rekening betalen we natuurlijk ook niet !’

Uiteindelijk zijn het (bijna) allemaal kruideniers, overigens een gerespecteerde retailtak,  die helaas niet meer zelfstandig is te vinden in ’s lands winkelstraten.

Zara (Inditex) een machine die nooit lijkt te stoppen !

117 winkels in 35 landen openen in de eerste helft van dit jaar.

Een ongelooflijke prestatie. Dat betekent 4 a 5 winkels per week.

En dan ook nog eens indrukwekkende winstcijfers. Het succesverhaal kent geen einde lijkt het wel. Jaar na jaar verbetert Inditex haar performance vergelijkbaar met de Amerikaanse wereldrecordhouder General Electric, die tientallen kwartalen achtereen de winstcijfers wist te  verbeteren.

Inditex heeft een multi-brand strategie en verlegd haar koers naast mode nu ook richting lifestyle/wonen. De mix trend, betaalbaar en enorme reactiesnelheid blijft een succescocktail waar zelfs H&M van mag dromen.

bezoek HK Inditex in La Coruna

Ik heb de eer gehad het hoofdkantoor van Inditex in La Coruna te mogen bezoeken. Een mooi gebouw in een industriewijk niet ver buiten het centrum van de stad. Er om heen nog vele satellietbedrijven die diensten leveren, zoals logistiek, IT, design en ook nog een stuk productie.

De mythe dat ze niet in het verre oosten produceren is inmiddels doorgeprikt. Ze hebben een geoliede machine in Hongkong. Al haar leveranciers in Azië moeten via dit inkoopkantoor administratief en met haar kwaliteitscontrole werken. Voor leveranciers / wholesalers die in Azië produceren is dat lastig, omdat ze dan hun bronnen moeten prijsgeven. In eerste instantie lijkt het alsof het Zara daar niet om te doen is. De praktijk wijst echter uit dat die informatie wel degelijk gebruikt wordt. De power van de club is dermate groot dat iedereen het accepteert!

 

pilotshops van alle formules

Op het HK in La Coruna hebben ze van alle formules in de kelder pilotshops met de laatste collecties. Op het eerste gezicht een kostbare aangelegenheid, maar iedereen op het HK en het management, heeft constant en direct zicht op de uitstraling van de winkels en de trends en slowsellers op de winkelvloer.

Alles perfect en mooi ingericht, geen gerommel, geen concessies.

Het HK zelf is mooi maar sober ingericht met in de hal een grote ruimte waar leveranciers ontvangen worden en in kamers moeten plaatsnemen. De inkoopstaf en de styling komt door een aparte deur naar binnen vanuit een centrale ruimte waar de inkoop in teams bij elkaar werkt.

Mr. Inditex: Amancio Ortega (de rijkste man van Spanje) is er nu mee gestopt en het stokje is overgedragen aan nieuw management per begin dit jaar.

We gaan kritisch volgen wat het resultaat is. Het kan nauwelijks beter zou je zeggen, maar ik laat me graag verrassen door deze succesmachine.

De crisis in Spanje lijkt geen vat op ze te krijgen !

MKB & gemeentebesturen: This is your wake-up call

Zo langzamerhand begint het tot de MKB ondernemers door te dringen: ‘er zijn teveel winkels!’ Alarmerende berichten in de kranten maken melding van toename in winkelleegstand zelfs in populaire shopping steden als Maastricht.

Allerlei oorzaken worden aangevoerd, maar het mainstream worden van online shoppen staat wel met stip bovenaan, en terecht.

fullfiment

Ik was deze week bij het grootste internet fullfilment bedrijf van Nederland. Indrukwekkend om te zien hoe geolied men daar de bestellingen van de Nederlandse consumenten verwerkt voor enkele grote winkelketens als de Bijenkorf, V&D en internet grootheden als Bol.com en Zalando. Men verwerkt daar 60 tot 70 duizend bestellingen per dag !!! Hoezo mainstream? Nederland loopt zelfs nog achter, met name als het bestellingen per smart-phone betreft. Winkeliers van deze wereld: maakt uw borst maar nat.

de omgekeerde wereld: ‘een fysieke winkel erbij!’

Zelfs op A-1 locaties ontstaat leegstand. Grootwinkelbedrijven, huren nog wel op A-1 locaties, maar in toenemende mate ‘pilotshops’, een soort showrooms (en eventueel afhaalplekken) voor hun webshops. Dus ipv een webshop erbij tekent zich al een trend af van ‘een fysieke winkel erbij!’  Wat gechargeerd misschien denkt u. Het meest verontrustend is de enorme terugval in winkelbeleving bij de consument in 20 jaar tijd. Een groep van 40 % van de Nederlanders maakt het niet meer uit waar men winkelt, als het maar goedkoop is. Dat zijn er 2 x zoveel als in 1990, toen onze gemiddelde rijkdom nog een stuk lager lag.

beleving & kortzichtigheid

OK dat zijn de feiten, maar wat moeten we er tegen doen?  Steden en hun op korte termijn gerichte bestuurders en met name de veelal kortzichtige MKB ondernemers (sorry) moeten begrijpen dat veel van de economie van een stad, afhangt van de kwaliteit van het winkelgebied. Mensen shoppen, gaan uit eten en verblijven misschien in een hotel. Voor Blokker, Action  en Van Haren maken ze geen omweg.

Hoe gaan we hiermee om ?

1. door de realiteit onder ogen te zien:
• stoppen met uitbreidingen & ontwikkelingen van nieuwe centra
• stoppen met huurverhogingen
• verbeteren van kwaliteit winkelomgeving (parkeren, veiligheid, bereikbaarheid)  
2. door activiteiten te organiseren
• mensen willen wat meemaken en zaken combineren zoals bv. een bezoek aan museum, markt etc. (recente late night shopping in Haarlem was een groot succes)
• ‘consumensen’ willen geprikkeld worden, gaan opzoek naar uniciteit in winkels en formules, daarmee maakt de dynamiek van een stad het verschil

Ondernemers en culturele instellingen hebben elkaar hard nodig en zullen moeten investeren in samenwerking, zowel letterlijk als figuurlijk. Cross-overs  en -marketing, nieuwe combinaties bedenken, maakt dat mensen in beweging komen.

wake-up call

Menig man/vrouw in bonus in de middelgrote steden van het land, heeft dat geld gekregen doordat hun ouders of grootouders jaren geleden met veel inzet en hardship een winkel begonnen zijn op de goede locaties. Hun kinderen hebben de afgelopen 10 jaar begrepen dat er meer geld te verdienen is in het verhuren/verkopen van die panden, dan er zelf in te gaan staan, vele uren maken, risico’s met voorraden lopen etc. het geld lijkt vanzelf binnen te stromen.

Well I have news for you: dat zou binnenkort weleens drastisch kunnen veranderen.

Leegstand is dood in de pot: verarming, verpaupering.

De cocktail internetshopping & de eerstvolgende crisis zal tot definitieve gevolgen leiden. (en dat kon weleens sneller gebeuren dan we nu al vrezen).

‘Social Media en online shopping in de ‘nieuwe wereld’, welke wereld ?

‘het nieuwe werken’

De discussie over de impact van zowel social media en internet shopping wordt m.i. te eenzijdig gevoerd. Wanneer je de managementboeken van de laatste tijd moet geloven, gaan we allemaal anders werken, mede vanwege social media en de directe communicatiemogelijkheden die dat biedt, de noodzaak om medewerkers anno 2011 niets in de weg te leggen mbt het gebruik ervan tijdens het werk etc.

Het moderne werken gaat mede daardoor ook veranderen. De moderne manager moet via open communicatielijnen en flexibele werkomstandigheden, het de staf zo prettig mogelijk maken. Hiërarchie verdwijnt steeds meer, mensen willen op gelijkwaardige wijze kunnen samenwerken en dat komt de output ten goede.

‘het nieuwe shoppen’

Online shopping begint in steeds meer sectoren ‘mainstream’ te worden. Investeren in fysieke winkels begint riskant te worden, te meer daar ook de beleving van fysiek shoppen aan het afnemen is. De leegstand van winkelpanden is al groot (landelijk inmiddels 15 tot 20 %), helemaal als er nog eens bij opgeteld wordt wat er nog allemaal ontwikkeld wordt aan winkelcentra-plannen, dat niet meer is terug te draaien.

waar of niet waar: ‘de nieuwe wereld’

Ontwikkelingen waarbij internet een centrale rol speelt maar ogenschijnlijk weinig met elkaar te maken hebben. Klopt, op een aspect na: ‘de nieuwe wereld’. De opkomende markten die het leeuwendeel van de trends voor hun rekening (gaan) nemen, hebben zo hun eigen mores en dat is niet onbelangrijk, aangezien zij de wereld van de 21^ste eeuw kleur gaan geven letterlijk en figuurlijk.

Het nieuwe werken wat nu zo algemeen en alsof het onontkoombaar is wordt neergezet, past totaal niet in de structuur van denken en werken van landen als China en India. Hiërarchie wordt daar heel anders beoordeeld dan bij ons. De leider en de top-down structuur is heel wezenlijk voor het succes van de onderneming en het functioneren van de medewerkers.

De vooral Nederlandse open (en succesvolle) leiderschaps- en communicatie structuur werkt averechts in deze landen (zeg ik uit eigen ervaring). “Als de leider zijn/haar mening vraagt aan medewerkers, dan weet hij het zeker zelf niet” is daar de mening over ons ‘overlegmodel’. Overigens gaat dat al op voor de wereld ten oosten en zuiden van ons.

online/offline dsicussie 

Dan nog dat andere punt: fysieke shops al of niet. Ook hierover moeten we eens naar de opkomende markten kijken. Shoppen is daar nog steeds fun, getuige de enorme uitbreidingsslag van merken als Nike en Adidas in die regio’s. Adidas opent in een tempo van 2 winkels per dag (mind you) winkels in China en Nike probeert dat te evenaren in India. Kennelijk zien deze merkbeesten nog volop kansen in de fysieke retail, met producten die toch makkelijk online te scoren zijn!

wat moeten we hiermee?

Goeie vraag, al stel ik hem zelf.  Dingen zijn niet zo absoluut als ze worden voorgesteld en kennelijk regionaal bepaald. Wij kunnen nog zo flexibel en bottum-up willen werken, wanneer Chinese en Indiase bedrijven zich hier gaan vestigen en/of bedrijven overnemen, zullen wij ons moeten aanpassen aan onze nieuwe bazen, niet zij aan ons.

Investeren in commercieel onroerend goed is om allerlei redenen nu riskant (ook vanwege de vergrijzing / sterke overbewinkeling en economisch zwakkere tijden etc.), maar biedt ook kansen, zie het voorbeeld in China en India van de grote merken. Het is een ‘buyersmarket’ waarin potentiële huurders een sterke onderhandelingspositie hebben. Natuurlijk richt dat zich de hoogte van de huur, maar ook de lengte van het huurcontract zijn ineens onderhandelbaar. Flexibele investeringen in interieurs e.d. Op die manier investeer je in flexibiliteit met een kortere terugverdientijd.

Oplossingen voor retailers:

• wanneer je een uitbreidingsstrategie hebt zorg dan voor korte huurcontracten en natuurlijk lagere huren / leasevrije perioden
• lage en flexibele interieur oplossingen en dus investeringen
• voorraad mix online / offline
• flexibele arbeidscontracten (pay-rolling)
• geef online acces in winkels / zorg voor de winkel als afhaaladres voor online bestellingen

volgens mij is dat ‘ het nieuwe denken’ !