De koopzondag blues

In vele gemeenten woedt er een heftige discussie over het al of niet invoeren van meer koopzondagen nu de overheid dat overlaat aan de gemeenten om daarover te beslissen. De discussie wordt vooral emotioneel gevoerd, de feiten lijken van ondergeschikt belang.

Zelfstandige ondernemers roepen: ‘Waarom moeten we ons zo nodig aanpassen aan de lobby van het grootwinkelbedrijf?  Er komen toch geen klanten bij? De impact van een mogelijke zondagsopenstelling is groot voor ondernemers en werknemers.

50 % van retailers in problemen

Dat het slecht gaat in de detailhandel is inmiddels bekend. De omzetten staan al enkele jaren onder druk en 2012 was met name erg zwaar. Ook de vooruitzichten voor 2013 zijn  niet om vrolijk van te worden. Van de consumentenbestedingen loopt inmiddels 10%  via internet.

Recessie, de verhoogde BTW en de gestegen online verkopen, zijn voor vele ondernemingen in de detailhandel een catastrofale cocktail aan het worden.

Banken aan dat ong. 50 % van hun retailklanten (groot en klein) bij ‘bijzonder beheer’ zitten en maw continuïteitsproblemen hebben.

Robbie Williams in winkelcentrum
Old Spitalfields Market

oriëntatie consument

Als je ondernemers, zowel zelfstandigen als grootwinkelbedrijven, hoort praten lijkt het alsof de moderne consument van een andere planeet komt. Ze leven vaak nog in de ontkenningsfase over de ingrijpende aard van de veranderingen in het bestedingsgedrag bij hun klanten. In het NRC van begin december over de Sinterklaasverkopen stond het duidelijk beschreven: ‘Webwinkels zien dit jaar de omzet stijgen met 30 % tov vorig jaar’, en de redenen van de consumenten: tijdsbesparing, niet gebonden aan openingstijden van winkels en het prijsniveau van via internet aangeboden producten. Bol.com meldde dat op de piekdrukte rondom Sinterklaas (maandagavond 26 nov.)  5 cadeaus per seconde werden besteld.

De klant zoekt in zijn schaarse tijd efficiënte manieren om inkopen te doen en internet past daar perfect bij. De trend verschuift langzaam maar zeker van fysiek naar internet, met name als het ‘boodschappen doen’ betreft. Albert Heijn heeft niet voor niets Bol.com overgenomen. Zij zien dat de online systemen snel verbeteren en de consument daar steeds makkelijker gebruik van maakt: Mobiel bestellen neemt een vlucht, QR-scan, Near Field Communication (NFC) etc. De ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op en de consument maakt er dankbaar gebruik van.

Daartegenover staat dat de mens van 2012 wel te verleiden is om in beweging te komen en te shoppen als er wat te beleven is in de stad. Van Magisch Maastricht, Late Night Shopping in Haarlem tot de vele Uitmarkten, als er iets wordt georganiseerd komen de mensen met bosjes en laten ze hun geld rollen.

Het klopt dat er niet meer consumenten bij komen en de omzet anders verdeeld wordt, ook bij koopzondagen. Het is zaak voor ondernemers die klanten zoveel mogelijk hun kant op te trekken en dat doe je niet door dicht te blijven, terwijl het grootwinkelbedrijf en collega’s, eventueel in andere steden, wel open zijn.

Koopzondagen zijn een extra instrument om de omzeterosie te verminderen en daarmee te overleven. In deze barre tijden mag je dat soort kansen niet laten liggen, is mijn stellige overtuiging.

alleen voor grotere gemeenten

52 Koopzondagen zijn uitsluitend een optie voor grotere gemeenten vanaf ong. 100.000 inwoners en een streekfunctie. De gemeenten en ondernemersverenigingen zullen ondernemers moeten stimuleren deel te nemen om te zorgen dat op zondag zoveel mogelijk winkels open zijn, pas dan zal het succesvol zijn. Verder zullen de gemeenten en hun partners in de stad initiatieven moeten nemen met promotie van koopzondagen en activiteiten organiseren om de mensen naar de stad te trekken ipv van de stad verderop of het outletcenter waar al jaren op zondag de benen buitenhangen van de drukte.

De vitaliteit van de binnensteden staat op het spel en dat gaat verder dan het al of niet invoeren van koopzondagen. De uitdaging voor ondernemers en overheden ligt bij het inspelen op de veranderende oriëntatie van ons, mensen. Want wij zijn het die veranderen, niet een  abstracte groep ‘consumenten’! Er zijn en blijven kansen voor de moderne ondernemer in de detailhandel, maar dan wel met het vizier gericht op de toekomst en niet de blik in de achteruitkijkspiegel. Hoeveel instrumenten krijg je aangereikt in dit soort barre tijden om te overleven ?

Ik heb ze gezien, die recessiegevoelige, ‘hand-op-de-knip’ consumenten van 2012 ….. bij bosjes !

de consument besteedt minder en minder, voor het 2^de jaar in een rij zakken de bestedingen verder met name in de traditionele detailhandel. Macro-economisch klopt dat beeld volledig; maar wie zijn ogen de kost geeft ziet het veranderende retaillandschap.

Vrijdagmorgen 23 november, 10:30 uur

Slagregens striemen over het parkeerterrein van een oud-industrieel complex in Amsterdam-Noord. Auto’s zoeken stapvoets een parkeerplek, natgeregende verkeersregelaars gebaren tussen de ruitenwissers van de aarzelende automobilisten vooral op zoek te gaan naar een andere parkeerplek. Hier is het vol. Een zoek-halfuur later loop ik naast een stroom van paraplu’s richting ingang. Inmiddels zijn al honderden bezoekers mij voorgegaan. In de rij voor de garderobe, voor de kassa, even € 12,50 betalen…eindelijk binnen.

Flavourites, een veel bezochte site waarbij webshops zijn aangesloten, organiseert haar inmiddels jaarlijkse 3-daagse ‘live-event’. 160 webshops zoeken fysiek contact met klanten. De pure players, zoals het in webshop-jargon heet, zoeken offline wegen nieuwe klanten te leren kennen en vooral producten te verkopen met een stand.

doelgroep

Een gezellige, opgewekte groep vooral vrouwen, vindt moeiteloos haar weg tussen de stands. Geen crisissfeer te bespeuren, hoofdzakelijk 30 en 40’ers, werkende vrouwen met gezinnen te oordelen aan het aanbod. Goed opgeleide back-bone-of-the-nation types. Geen actieprijzen, geen van/voor geweld, geen groot-winkel-bedrijven, maar een gevarieerd aanbod van creatieve producten voor kinderen, interieur en huishouden, vakanties etc. Een relaxte sfeer bij zowel standhouders als bezoekers. Hier wordt zaken gedaan in een ongedwongen omgeving. Mensen spreken elkaar geïnteresseerd aan, productinformatie wordt uitgewisseld, kortom winkelen lijkt ineens weer een leuke happening te zijn! Gezellig met vriendinnen en/of gezin.

B-to-B

Voor de geïnteresseerde webshop-starter zijn er aparte sessies. Een workshop zit al vol met minimaal 100 mensen in aan aparte ruimte. Ernaast staan stands van webshop service providers als website bouwers, verpakkingsspecialisten, logistieke dienstverleners en e-marketeers.

Dat belooft nog wat als al die geïnteresseerden een web-shop gaan starten.

nieuwe retail-mix

Dit lijkt de nieuwe realiteit in retail te worden. Beleving en sfeer, creatieve producten weg van de eenheidsworsten, gezelligheid en ontmoetingen èn…. de combinatie on- en offline. De pure-players hebben het door het enorme web-aanbod ook moeilijk en zoeken contact met klanten, ook buiten het web om. Daarnaast moeten ze ook fysieke afzetmarkten vinden, willen zij van hun spullen afkomen en een rendabele exploitatie draaien. Er zullen er nog velen afvallen in deze markt van toenemende professionalisering.

FlavouritesLive bewijst dat de zoektocht naar concepten die daarop inspelen succesvol kan zijn.

De consument van vandaag heeft weinig tijd en wil die beperkte tijd zo efficiënt mogelijk besteden, ook bij het boodschappen doen. Maar als ze er voor in is en gaat shoppen, dan moet er wel iets te beleven zijn, het moet iets bijzonders opleveren. Weg met de traditionele winkeltijden, slechte service en puur prijsgedreven aanbod.

De sfeer van kooplustig publiek, van een gezellige buzz van geïnteresseerde shoppers en verkopers die vaak ver te zoeken is in de winkelstraten van 2012, heb ik weer eens kunnen opsnuiven …… in Amsterdam-Noord of all places !

Toen ik enkele uren later buiten stond, zag ik een flauw zonnetje doorbreken. Dat kan geen toeval geweest zijn.

Retail: Niets doen is geen optie !

Belangrijkste spelers nog steeds in ontkenningsfase

Retailers, onroerend goedontwikkelaars, banken en overheden ondervinden dat er van alles aan het veranderen is in de retail, maar associëren dat nog teveel met de recessie en te weinig met de ingrijpende manier waarop onze oriëntatie als consument aan het veranderen is. Daarmee zijn ze nog midden in de ontkenningsfase wat een fundamentele aanpak in de weg staat. Inmiddels zijn tal van grote retailbedrijven in problemen, treedt er leegstand op in winkelcentra en maken de banken zich grote zorgen.

de kille cijfers

Consumentenbestedingen Q2 2012: min. 4,7 %, internet winkels + 6,8 %. 2010/2012*: consumentenbestedingen via internet van € 8,2 mrd naar € 10 miljard, van 69 milj. naar 91 milj. bestellingen en van 9,3 milj. naar 10,9 milj. internetkopers.

(*cijfers van thuiswinkel.org.)

Voor 2015 wordt geprognosticeerd: webshopbestedingen: € 15,2 mrd, 47 milj. bestellingen door 13,3 milj. Nederlanders.

Dit zou een groei betekenen van 85 % in internetomzet tov 2010, door bijna 80 % van de bevolking en een aandeel in de totale consumentenbesteding richting 20 %.

de beslissers

De impact van die cijfers lijkt onvoldoende door te dringen tot de groep beslissers zowel bij de retailondernemers, stadsbesturen, banken als de ontwikkelaars. Het zijn veelal 50 plussers die zelf niet of nauwelijks via internet bestellen, niet actief zijn op social media en dus onvoldoende begrijpen wat er gebeurt. Recessies hebben ze al eerder meegemaakt, die gaan vanzelf weer over.

De laatste berichten uit de (vak)pers onderstrepen de volle impact van de ontwikkelingen:

• succesvolle retailers in de UK plannen 1/3^de van hun winkels te sluiten (John Lewis)
• ketens gaan kleinere units huren als showrooms van waaruit via internet besteld kan worden
• internationale webshops penetreren verder in Nederland: Zalando breidt assortiment uit, Amazone waarschijnlijk dit najaar naar Nederland

Nieuwe retailondernemers zien een winkel als één van de formats die ze gebruiken om hun spullen te verkopen, flexibel, niets fixed en altijd ‘connected’.

de slachtoffers

De eerste slachtoffers dienen zich al aan. Bronnen binnen de banken geven aan dat inmiddels 50 % van de retailbedrijven bij de afdelingen ‘bijzonder beheer’ onder speciale begeleiding staan. Nu nog zijn het vooral regionale spelers die onderuit gaan als Piet Kerkhof (ca. 40 winkels) en Henk ter Hoor (100 winkels). De balansen van de grote retailers zijn vervuilt door te hoge waarderingen van het (retail)onroerend goed. Haal daar 25 % van af en de zaak wordt ook een stuk minder positief.

(foto's Merci, Paris, oktober 2012)

Simpele som, geen simpele oplossingen

Dus over 3 jaar ca. 20% bestedingen via internet in een op z’n gunstigst gelijkblijvend totaal bestedingsniveau. Hoe kan je daar als direct betrokkene  niet benauwd van worden ?

De som van hierboven kan simpel zijn, de oplossingen een stuk minder.

Samenwerken is zo’n oplossing. Waarom alles zelf doen als retailer: waarom niet onderzoeken of logistiek, IT & e-commerce, administratie is te delen door splitsen front- en back-office. Of wat te denken van ‘ruilverkaveling’ van winkelpanden?

Daar is wel een sense of urgency voor nodig bij de key-spelers. Iemand moet de regie nemen want samenwerking kan uitsluitend succesvol zijn met een open vizier en een blik op de toekomst. De banken lijken op dit moment de marktpartij met de grootste belangen om te zoeken naar structurele oplossingen. De nood bij hun klanten, de retailers en onroerend goedbezitters is groot. Nieuwe verbindingen en strategieën zijn noodzakelijk om het tij te keren. Herijkingen van retailconcepten, het integraal verbinden van fysieke- en digitale verkoop, nieuwe logistieke structuren. Kortom, time to change! Niets doen is geen optie !

Jeroen Rossen, directeur RetailUnlimited.nl, associé Boer & Croon Management

Hans Schraders, voorm. ceo Gall & Gall, associé Boer & Croon Management

Boodschappen doen of shoppen? That’s the question!

Gaan we alleen maar even de spullen binnenhalen voor het weekend of de komende week ? Zijn we er vooral op uit om goedkoop artikelen te scoren ? Of gaan we lekker shoppen, winkel in winkel uit, passen, vergelijken, lekker in mooie boeken neuzen, sfeer opsnuiven ?

als het maar goedkoop is

Het shop- en winkelpatroon van de mensen lijkt zich steeds meer rond die 2 keuzes af te spelen. Voor boodschappen doen hoef je eigenlijk niet meer steeds de straat op of na het werk nog snel even de supermarkt in te duiken. Ook voor basisartikelen of items die tegen een bodemprijs worden aangeboden, waarom zou je die nog in die ongezellige textiel/schoenen/you name it - supers kopen ? Het kan toch allemaal via internet !

40 % van de Nederlandse consumenten heeft recent aangegeven sowieso zich niet te interesseren waar men koopt, als het maar goedkoop is. Dat lijken allemaal potentiële online-shoppers!

Maar er zijn natuurlijk volop redenen om wel in auto/bus etc. te stappen om de stad in te gaan, nl om echt te shoppen. Maar dat moet dan ook echt iets bijzonders opleveren: entertainment, beleving, breed aanbod, het moet de moeite waard zijn om de tijd, het weer, de parkeerkosten en file-ergernis te trotseren.

jaren ’90 aanpak

Inmiddels is tot alle retail-stakeholders wel doorgedrongen dat er zich grote veranderingen afspelen in het consumentengedrag. Recessie, online bestedingen, nieuwe media, penetratie uit het buitenland etc. etc.

Maar wat betekent dat straks in de praktijk ? Gaan we allemaal Selexyz of Tango achterna of al die andere retailbedrijven die in de problemen zijn gekomen ?

Nou, helaas zullen er velen nog volgen, vooral de groep retailers die bv. de laatste jaren te snel gegroeid zijn met vreemd kapitaal (lees bank), of die (nog) geen online strategie hebben ontwikkeld of denken dat er ‘even naast’ te kunnen doen. Of die logge grootwinkelbedrijven waarbij recent de oude directie weer is teruggekeerd omdat zij de zaak wel even weer recht zullen zetten met hun jaren ’90 aanpak!

maar wat dan wel?

Er zijn voldoende kansen in deze markt voor die ondernemingen die begrijpen wat er gebeurt en daar de (ultieme) consequenties aan verbinden. Cross-channel (de Bijenkorf met haar inzet van social media, Ahold met zijn overname van Bol.com), showroom aanpak (Desigual met ‘showrooms’ van waaruit via de webshop gekocht kan worden, omkeren businessmodel (Primark met zijn supermarkt + calculatie in fashion). Of de sterke opkomst van concept-stores (vooral op zich staande zaken), of wat dachten we van de gekte rondom de Apple-store in Amsterdam. Crowd-funding ideeën als BrandMission in Haarlem, met nieuwe en duurzame producten.

Overheden moeten begrijpen dat extra winkelvloeroppervlakte het probleem alleen maar vergroot en zullen met de onroerend-goed-jongens in de binnensteden nieuwe combinaties moeten opzetten (evt. met werkplekken rondom ‘het nieuwe werken’, zorgcentra, markten etc.). Ook zullen ze actief nieuwe marketingtools moeten inzetten om de consument de steden in te trekken.

Distributie en logistiek gaat als gevolg hiervan een grote rol spelen: afhaalpunten, punctuele service etc. De klant is nu pas echt koning.

investeerders

Het wordt een tijd waarin investeringsclubs uit binnen- en buitenland klaar staan om de krenten uit de retailpap te vissen, turnaround te plegen en de laatste internationale retailtrends in management, marketing en nieuwe media op ons los te laten.

De banken zijn rijp voor het afstoten van hun belangen tegen grote discounts, om daarmee hun eigen positie veilig te stellen in het licht van de financiële crisis waarin ze voorlopig nog volop verstrikt zitten.

‘uitdagingen’ en oplossingen

Deze door de recessie alleen maar sterker accelererende ontwikkelingen,  vragen om een andere aanpak voor de businessproblemen die er een gevolg van zijn, zoals:

• Banken die de posities van hun klanten/de retailers zichtbaar zien verslechteren en daarmee hun eigen risico’s.
• Onroerend goed ontwikkelaars en bezitters, die de leegstand zien toenemen en op zoek moeten gaan naar nieuwe formats.
• Locale overheden die niet meer eindeloos grond kunnen verkopen voor nieuwe winkelcentra en daarmee inkomsten zien verdampen.
• Binnensteden die op zoek moeten gaan naar het verhogen van hun aantrekkelijkheid om de locale economie gezond te houden.
• Merken die de penetratie naar de consument zoveel mogelijk rechtstreeks gaan zoeken dmv brandstores, webshops etc. en deels de retailer uitschakelen.
• En natuurlijk de retailers zelf, die allemaal op hun manier stoeien met minder loyale klanten en hun andere oriëntatiepatronen, afnemende bestedingen en de uitdagingen van de online-shopping-wereld.

mix/snel/resultaat

Wij geloven sterk in de combinatie mix van specilsme/snelheid/resultaat gedreven in de aanpak van de problemen:

mix: een  mix van expertise, diverse retaildisciplines, (e)marketing, distributie, finance etc. en een  mix van senior management (kennis & ervaring) en junior management (state-of-the- art  opleiding en  vergroeid met nieuwe media)

snel: in een compressie model snelle scan & analyse gericht op vaststellen uitgangsproblematiek, geen lange trajecten van vele weken.

resultaat gedreven: vergoedingen op basis van KPI’s, die de kern van de opdracht vormen

Iedere speler in retailland zal moeten definiëren waar zijn/haar positie is op de schaal (van Retail-Richter):

         van boodschappen doen….tot…… shoppen ! 

want dat we in een tijd van aardverschuivingen zitten, dat is wel duidelijk

Retail Unlimited ?

Zonder pretentieus te willen zijn kan Retail Unlimited helpen bij het vinden van strategische oplossingen in de dynamiek van de retailmarkt van 2012, en vervolgens bij het uitvoeren daarvan volgens hierboven aangegeven werk- en denkwijze.

Wat is uw positie op de schaal van Retail-Richter:

         van boodschappen doen tot shoppen

klik direct door naar enquête:

   klik hier

The latest trend: Shift in productieregio’s terug naar af

Sourcing blijft zinvolle zoektocht

Container vervoerders verdubbelen prijzen. Consument steeds kritischer over verweg productielanden. Philips verplaatst productie van scheerapparaten weer terug naar Nederland. Deze krantenkoppen trokken afgelopen week mijn aandacht.

 

diaree aan negatieve ontwikkelingen

Oplopende grondstofprijzen, stijgende arbeidskosten in Azië, transportkosten die exploderen, twijfels over arbeidsomstandigheden in China en andere productielanden, en natuurlijk de Eurozwakte. Retailers, merken en wholesalers worstelen met deze diaree aan negatieve ontwikkelingen en uitdagingen om voor steeds scherpere prijzen, in een steeds harder concurrentieveld hun collecties te kunnen aanbieden en dan natuurlijk met opwaartse margedruk omdat de kosten van de eigen organisatie blijven groeien.

Ryanair in retail

En juist in de eigen retailmarkt stapelen de problemen zich ook op: teruglopende conjunctuur, sterk opkomende online verkoop en daar overheen nog eens een slecht najaarsseizoen.

Nieuwe spelers dienen zich aan. Primark verovert met grote overtuigingskracht de markt van mode en een breed scala aan aanverwante artikelen, zoals sport, schoenen, ondergoed en home-deco. Deze Ryanair onder de fashionretailers zet met zijn prijzen de wereld op zijn kop en is een concurrent voor de hele onderkant van de markt, van Zeeman t/m Miss Etam, van V&D t/m Perry Sport. Met hun ‘supermarkt-opslag’ verslaan ze iedereen. Wat Ryanair in de vliegbusiness forceerde, lijkt deze Ierse onderneming in de retailmarkt te flikken.

Verzin een list

Probeer hier maar eens chocola van te maken. Voor de echte basisprijzen en grote kwantiteiten is er weinig dat China kan verslaan. Maar de zoektocht breidt zich uit dieper China in en verder ook naar Vietnam, Laos, Cambodja en Bangladesh.

Kwantiteiten en volumes zijn leading. Continuïteit ook. Om deze markten te ontwikkelen en op te voeden is kennis, geduld en energie nodig. De grote ondernemingen ontkomen er niet aan hun avonturen in steeds minder ontwikkelde gebieden voort te zetten. Kleinere spelers doen er verstandig aan eens heel scherp te onderzoeken of er inmiddels dichterbij geen interessantere alternatieven zijn.

 

Sourcing strategie

Om de juiste sourcing strategie te kunnen uitwerken moet er professioneel een proces doorlopen worden.

1. wat is de merkpositionering? Heeft het merk een mode-focus, een kwaliteitsfocus of een prijsfocus? Iedere keuze (kan verschillend per productgroep zijn) heeft zijn eigen karakteristieken mbt levertijden, type leveranciers, kwaliteit en type vervoer etc.
2. definiëren van kostenfactoren. Landen en leveranciers moeten vergeleken worden. Monsterkosten, quality control, grondstofkosten, logistieke kosten etc.
3. ook factoren die niet direct kosten gerelateerd zijn moeten bestudeerd en gewogen worden. Zoals specifieke branche-kennis, ethische en sociale normen, politieke stabiliteit en risico analyses mbt koersschommelingen, stakingen e.d.
4. welke type productieondersteuning en condities past het beste bij bedrijf? Agenten, eigen kantoor, CMT (alleen uitbesteden van productie), FOB, C&F of zelfs misschien ex works? Voor de meeste retailers spelen er uiteenlopende systemen afhankelijk van volumes en beschikbare kennis. Agenten en eigen kantoren krijgen steeds meer verantwoordelijkheden toegeschoven, de kosten worden steeds meer ‘upstream’ gelegd. (overigens ook de voorraden)
5. Landen en regio’s. Voor definitieve keuzes moet er verder gekeken worden dan prijs alleen. Lead times, betrouwbaarheid van levertijden, minimum kwantiteiten, technische kennis etc.
6. nu is het moment aangebroken om een keuze van sourcing channel per productgroep te maken. Vervolgens moet er alles aan gedaan worden om de definitieve keuzes te faciliteren om het optimale eruit te halen. Systemen (en manieren van werken) moeten geïntegreerd worden etc.
7. portfolio management van leveranciers: Werk in detail uit wat core-suppliers zijn en wat er van hen verwacht wordt en welke leveranciers daaromheen positie hebben. Een constant systeem van ‘Vendor-rating’ houdt de focus scherp. ‘10 % in- en out’ ieder jaar is een gezonde tactiek om inkopers en leveranciers scherp te houden.  

niets mis met weloverwogen opportunisme

Het is duidelijk dat dit allemaal lange termijn focus vereist. Productiekanalen en –landen hebben hun eigen mogelijkheden en beperkingen die een opbouwtijd van tegenslagen en verliezen zullen typeren. Als dat een organisatie niet kan hebben dan zijn meer opportunistische keuzes noodzakelijk en moeten ‘verweg’ avonturen vermeden worden.

near-sourcing

Een zoektocht in Zuid en Zuid-Oost Europa en Noord Afrika kan interessante ervaringen  opleveren. Bovenstaande strategische sourcing benadering kan dan onverwachte resultaten opleveren. Automatisering, geen koersproblematiek en dalende arbeidskosten gecombineerd met goedkopere transportkosten kan een aantrekkelijke mix en daarmee alternatief, blijken te zijn. Zelfs global retailers als Zara hebben een  inkoop- en sourcing beleid met productie, afhankelijk van type product, over een groot aantal gebieden, maar Spanje is nog steeds cruciaal, ook als productieland. Hierbij speelt o.a. mode-reactie-snelheid een hoofdrol.

Nieuwe of juist oude regio’s kunnen verrassende nieuwe inzichten opleveren noodzakelijk in de dynamiek van retail in 2012 !

Turnaround practice in retail

foute cocktail

In mijn blog heb ik het afgelopen jaar veel aandacht gevraagd voor de dynamiek van retail anno 2011-12 die traditionele en van nature intern gerichte retailorganisaties in grote problemen brengt. De cocktail: conjunctuur en online verkoop in een door het weer ook nog eens slecht najaarsseizoen zal menige directie en aandeelhouder wakker houden.

banken & private equity

Daar komen nog een paar elementen bij die extra inzicht vragen van de moderne retaildirectie. Banken moeten werken aan het versterken van hun balansen (Basel 3 en EuroTop okt. ’11) en zien met name in 2012 liquiditeitstekorten op zich afkomen.

Ook deze mix werkt voor retailers, traditioneel sterk afhankelijk van bankfinanciering mbt hun voorraden, negatief uit en zal de druk van de banksector op herstructurering en reorganisaties verhogen.

Desondanks is er veel geld beschikbaar bij de internationale private equity fondsen en venture capitalists. Met name vanuit de USA en UK zitten deze durffinanciers op hun kansen te wachten: ‘onder-perfomende’ retailers en banken die hun posities in retail  evt. ten koste van grote verliezen moeten zekerstellen. (‘Waiting to turn trash into treasure’, The Economist, 19 nov. ’11)

De recente voorbeelden van succesvolle participaties van CVC (C-1000) en KKR (Maxeda) spreken tot de verbeelding.

crisisaanpak

Op dit soort momenten wordt het tijd voor directies en banken om eens kritisch te kijken naar de retailorganisaties waar zij direct of indirect verantwoordelijk voor zijn. Is de top van het bedrijf in staat die maatregelen te nemen die noodzakelijk zijn om een turnaround te realiseren ?  Dit vraagt een totaal andere aanpak dan het normaal runnen van een winkelorganisatie.

Om te kunnen beoordelen of een turnaround succesvol kan zijn is het van belang de sense of urgency bij de directie en het MT vast te stellen.

prioriteit nr. 1       commitment directie / professionaliteit team

Is de directie in staat en werkelijk gedreven de situatie te verbeteren ? Is er voldoende expertise in huis om de problemen ook werkelijk aan te pakken ?

Gaan ze meewerken of wordt het een cosmetische samenwerking waarbij bij de eerste de beste heilige huisjes de hakken in het zand gaan ?

Wanneer daarover duidelijkheid is en de noodzakelijke conclusies getrokken en maatregelen genomen zijn mbt de complementaire kwaliteiten van directie, waarschijnlijk aangevuld met expertise van buiten, dan komt het aan op de uitvoering, waarbij prioriteiten en processen parallel lopen.

prioriteit nr. 2       finance

Hier zijn vaak quick-wins te scoren, waarbij de focus komt te liggen op werkkapitaal. Maxeda heeft bewezen dat met werkkapitaal korte termijn successen te boeken zijn. Alleen al met leverancierskrediet is ronduit ‘creatief’ omgesprongen tot groot protest van de leveranciers, die uiteindelijk allemaal overstag gingen.

Ook de haalbaarheid van de planning vraagt directe aandacht. Vaak zijn er binnen retailorgansiaties 2 planningen: de financiële en de commerciële.
Verder is het ‘bank management’ van groot belang. Het afstemmen van het beleid en resultaat ervan met banken is van groot belang voor een samenwerking gericht op continuïteit.

prioriteit nr. 3       flexibiliseren totale organisatie

Probeer door creatieve en strategische beleidskeuzes nieuwe keuzes te maken over wat wel en niet tot de kerntaken van de organisatie behoort.

De uitkomst van deze exercities is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie op korte termijn, maar de keuzes moeten wel gericht zijn op lange termijn potentie van het bedrijf. Anders ben je letterlijk, om het in retailtermen te houden, ‘uitverkoop’ aan het houden.

 

prioriteit nr. 4       sales-organisatie richten op ‘quick wins’

Wat is de kwaliteit van de verkooporganisatie en de sales drive ?

Misschien is er wel teveel gesneden in de bezetting op de verkoopvloer, de kaasschaaf die het eerste gebruikt wordt maar vaak het slechtste rendement oplevert. Juist het service-level in de winkel is cruciaal voor verkoopsucces. Er zijn mooie voorbeelden van winkels die met extra personeel grote verkoopverbeteringen gerealiseerd hebben.

 

                          inkoop, proces optimalisatie / best practice

Ook op inkoopgebied zijn snelle resultaten te boeken zoals op het gebied van (eind)voorraden en replenishment systematiek.

Ook de ‘partners in business’ zoals leveranciers en logistieke dienstverleners spelen een cruciale rol bij de herstructurering van de retailer.

Wanneer de retailer uit verschillende formules bestaat zal een ‘procurement’ aanpak (organisatiebreed inkooprelaties vergelijken en uitonderhandelen) een onverwacht groot resultaat kunnen opleveren. Ook hierbij is de Maxeda-case zeer interessant. In jaar 1 na de overname, hebben ze € 18 miljoen kunnen besparen uitsluitend op het gezamenlijk inkopen van ‘indirect spend’ oftewel niet commerciële goederen. Daarna is via tenders ook de weg vrijgemaakt voor ‘direct spend’, handelsgoederen. Er zijn productgroepen waarin marktleiders 25% hebben kunnen besparen op de inkoopsprijs!

prioriteit nr. 5       aanpassing beleid mbt webshop / online verkoop

Hoe gaat het bedrijf om met online verkoop ?

Hoe is de organisatie hieromheen ingericht, zowel marketing, verkoop, inkoop, logistiek etc.? Hoe worden marketingtools ingezet? Hoe is e-business geïntegreerd in organisatie of meer op zich staand ? 
                           

De concurrentie op het internet explodeert, dus beslissingen over de koers van de webshop zijn van groot belang voor de toekomstige positie van het bedrijf.

Vanwege de dynamiek van e-verkoop is het van belang de scope niet te ver vooruit te leggen. Ondanks de stijgende omzetten is de gemiddelde retailer nog volop aan het stoeien met de juiste mix ‘bricks & clicks’.

specialisme op ieder vlak

De kracht van de aanpak zit in de volgende mix:

• retailspecialisme naast vakspecialisme (finance/IT/logistiek/e-commerce)
• quick wins naast strategische focus
• flexibiliteit en sales gedrevenheid
• externe oriëntatie in plaats van proces- en op interne organisatie gedreven management

en misschien wel het allerbelangrijkst:

à een directie die tot in de details geïnteresseerd is in het commerciële succes van de organisatie !

Ik heb het meerdere keren al gememoreerd. De retailwereld is erg intern gedreven en overtuigd van zijn eigen gelijk en kwaliteit. De KKR’s en CVC’s van deze wereld hebben laten zien hoe er ook retail bedreven kan worden.  Met een dosis opportunisme en een open blik op de wereld, een gezonde ambitie en niet wars van het kopiëren van successen uit andere markten en gebieden, laten zij zien dat ten dode opgeschreven werkwijzen en formules levensvatbaar zijn.

Kruideniersmentaliteit is er bij vele retailers, groot of klein, niet uit te rammen

zware tijden voor de boeg

De retailwereld staat voor grote uitdagingen:

1. consumentenbestedingen staan onder druk,
2. door de temperaturen dit najaar, net te warm op de zo belangrijke weekends, krijgen de cijfers nog een extra negatieve duw,
3. online verkopen die een steeds groter aandeel van de consumenten bestedingen in gaan nemen. 

Reden genoeg voor grondig nadenken en strategische overwegingen zou je zeggen.

Retailers zijn meestal intern en inkoopgericht en gewend nog op intuïtie (lees onderbuik) te sturen en weinig te doen aan het professionaliseren van mens en organisatie.

Wanneer de omzet even tegenvalt gaan ze direct op de ‘kostenremmen’ staan en vergeten spontaan alle goeie voornemens om te investeren in kwaliteit ipv korte termijn houtje-touwtje oplossingen.

jaren ’80 oplossingen in jaren ’90 jasjes

En mijn ervaring is dat deze mentaliteit niet beperkt blijft tot de kleine retailers met 1 tot 10 winkels, maar ook grote(re) retailorganisaties typeert.

Gaat het even wat minder dan komen de voormalige oprichters en eigenaren, weer uit hun luxe zomer- of winterslaap, sturen de zittende directie naar huis: ‘want die begrijpen er niets van’ en gaan zelf weer aan het roer. Jaren ’80 oplossingen in een jaren ’90 jasje losgelaten op het 2^de decennium van deze eeuw.

benchmark

Kortgeleden heb ik een opdracht gedaan voor een flinke retailer met 100+ winkels.

De directeur vroeg mij te kijken naar een aantal sleutelonderdelen van zijn organisatie. De verkoop liep de laatste 2 jaar, onder zijn professionele leiding, weer uitstekend en hij   richtte de aandacht o.a. op het professionaliseren van de interne organisatie en het verbeteren van de systemen die verdere groei in de weg kon staan.

We hebben met een klein team in korte tijd een scan gehouden en de retailclub tegen de ‘marktlat’ aangelegd: hoe doet de organisatie het in vergelijk met de markt, wat kunnen ze ervan leren en hoe kunnen we de best-practice voorbeelden overnemen?  Wat bleek: structureel veel te hoge eindvoorraden, achterhaalde replenishment methodiek, inefficiëntie in het DC, outdatet IT/ERP en een webshop die de hele organisatie frustreert en de klantenvraag nauwelijks kan bijbenen.

juiste verhaal op juiste moment

Met groot enthousiasme werd het plan door MT en directie omarmd: ‘juiste verhaal op het juiste moment’ waren de historische woorden van de directeur. Voor hem alleen echter op het foute moment. De raad van commissarissen vond kennelijk dat de man iets te voortvarend te werk ging. Inderdaad had hij de organisatie in die 2 jaar ingrijpend aangepakt: gebrek aan professionaliteit opgevangen door mensen te trainen en meer verantwoordelijkheid te geven, kwaliteitsimpulsen door vernieuwing binnen het team etc. En natuurlijk het inhuren van expertise op gebieden waar de organisatie te kort schiet.

De directeur is ontslagen en ons plan is inmiddels zonder enige toelichting of uitleg  afgeschoten.

‘O ja, en die rekening betalen we natuurlijk ook niet !’

Uiteindelijk zijn het (bijna) allemaal kruideniers, overigens een gerespecteerde retailtak,  die helaas niet meer zelfstandig is te vinden in ’s lands winkelstraten.