vrijdag 30 december 2011

Turnaround practice in retail

foute cocktail
In mijn blog heb ik het afgelopen jaar veel aandacht gevraagd voor de dynamiek van retail anno 2011-12 die traditionele en van nature intern gerichte retailorganisaties in grote problemen brengt. De cocktail: conjunctuur en online verkoop in een door het weer ook nog eens slecht najaarsseizoen zal menige directie en aandeelhouder wakker houden.


banken & private equity
Daar komen nog een paar elementen bij die extra inzicht vragen van de moderne retaildirectie. Banken moeten werken aan het versterken van hun balansen (Basel 3 en EuroTop okt. ’11) en zien met name in 2012 liquiditeitstekorten op zich afkomen.
Ook deze mix werkt voor retailers, traditioneel sterk afhankelijk van bankfinanciering mbt hun voorraden, negatief uit en zal de druk van de banksector op herstructurering en reorganisaties verhogen.
Desondanks is er veel geld beschikbaar bij de internationale private equity fondsen en venture capitalists. Met name vanuit de USA en UK zitten deze durffinanciers op hun kansen te wachten: ‘onder-perfomende’ retailers en banken die hun posities in retail  evt. ten koste van grote verliezen moeten zekerstellen. (‘Waiting to turn trash into treasure’, The Economist, 19 nov. ’11)
De recente voorbeelden van succesvolle participaties van CVC (C-1000) en KKR (Maxeda) spreken tot de verbeelding.

crisisaanpak
Op dit soort momenten wordt het tijd voor directies en banken om eens kritisch te kijken naar de retailorganisaties waar zij direct of indirect verantwoordelijk voor zijn. Is de top van het bedrijf in staat die maatregelen te nemen die noodzakelijk zijn om een turnaround te realiseren ?  Dit vraagt een totaal andere aanpak dan het normaal runnen van een winkelorganisatie.
Om te kunnen beoordelen of een turnaround succesvol kan zijn is het van belang de sense of urgency bij de directie en het MT vast te stellen.

prioriteit nr. 1       commitment directie / professionaliteit team
Is de directie in staat en werkelijk gedreven de situatie te verbeteren ? Is er voldoende expertise in huis om de problemen ook werkelijk aan te pakken ?
Gaan ze meewerken of wordt het een cosmetische samenwerking waarbij bij de eerste de beste heilige huisjes de hakken in het zand gaan ?
Wanneer daarover duidelijkheid is en de noodzakelijke conclusies getrokken en maatregelen genomen zijn mbt de complementaire kwaliteiten van directie, waarschijnlijk aangevuld met expertise van buiten, dan komt het aan op de uitvoering, waarbij prioriteiten en processen parallel lopen.

prioriteit nr. 2       finance
Hier zijn vaak quick-wins te scoren, waarbij de focus komt te liggen op werkkapitaal. Maxeda heeft bewezen dat met werkkapitaal korte termijn successen te boeken zijn. Alleen al met leverancierskrediet is ronduit ‘creatief’ omgesprongen tot groot protest van de leveranciers, die uiteindelijk allemaal overstag gingen.
Ook de haalbaarheid van de planning vraagt directe aandacht. Vaak zijn er binnen retailorgansiaties 2 planningen: de financiële en de commerciële.
Verder is het ‘bank management’ van groot belang. Het afstemmen van het beleid en resultaat ervan met banken is van groot belang voor een samenwerking gericht op continuïteit.

prioriteit nr. 3       flexibiliseren totale organisatie
Probeer door creatieve en strategische beleidskeuzes nieuwe keuzes te maken over wat wel en niet tot de kerntaken van de organisatie behoort.
De uitkomst van deze exercities is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie op korte termijn, maar de keuzes moeten wel gericht zijn op lange termijn potentie van het bedrijf. Anders ben je letterlijk, om het in retailtermen te houden, ‘uitverkoop’ aan het houden.
 
prioriteit nr. 4       sales-organisatie richten op ‘quick wins’
Wat is de kwaliteit van de verkooporganisatie en de sales drive ?
Misschien is er wel teveel gesneden in de bezetting op de verkoopvloer, de kaasschaaf die het eerste gebruikt wordt maar vaak het slechtste rendement oplevert. Juist het service-level in de winkel is cruciaal voor verkoopsucces. Er zijn mooie voorbeelden van winkels die met extra personeel grote verkoopverbeteringen gerealiseerd hebben.
 
                          inkoop, proces optimalisatie / best practice
Ook op inkoopgebied zijn snelle resultaten te boeken zoals op het gebied van (eind)voorraden en replenishment systematiek.
Ook de ‘partners in business’ zoals leveranciers en logistieke dienstverleners spelen een cruciale rol bij de herstructurering van de retailer.

Wanneer de retailer uit verschillende formules bestaat zal een ‘procurement’ aanpak (organisatiebreed inkooprelaties vergelijken en uitonderhandelen) een onverwacht groot resultaat kunnen opleveren. Ook hierbij is de Maxeda-case zeer interessant. In jaar 1 na de overname, hebben ze € 18 miljoen kunnen besparen uitsluitend op het gezamenlijk inkopen van ‘indirect spend’ oftewel niet commerciële goederen. Daarna is via tenders ook de weg vrijgemaakt voor ‘direct spend’, handelsgoederen. Er zijn productgroepen waarin marktleiders 25% hebben kunnen besparen op de inkoopsprijs!

prioriteit nr. 5       aanpassing beleid mbt webshop / online verkoop
Hoe gaat het bedrijf om met online verkoop ?
Hoe is de organisatie hieromheen ingericht, zowel marketing, verkoop, inkoop, logistiek etc.? Hoe worden marketingtools ingezet? Hoe is e-business geïntegreerd in organisatie of meer op zich staand ? 
                           
De concurrentie op het internet explodeert, dus beslissingen over de koers van de webshop zijn van groot belang voor de toekomstige positie van het bedrijf.
Vanwege de dynamiek van e-verkoop is het van belang de scope niet te ver vooruit te leggen. Ondanks de stijgende omzetten is de gemiddelde retailer nog volop aan het stoeien met de juiste mix ‘bricks & clicks’.

specialisme op ieder vlak
De kracht van de aanpak zit in de volgende mix:
  • retailspecialisme naast vakspecialisme (finance/IT/logistiek/e-commerce)
  • quick wins naast strategische focus
  • flexibiliteit en sales gedrevenheid
  • externe oriëntatie in plaats van proces- en op interne organisatie gedreven management
en misschien wel het allerbelangrijkst:
à een directie die tot in de details geïnteresseerd is in het commerciële succes van de organisatie !

Ik heb het meerdere keren al gememoreerd. De retailwereld is erg intern gedreven en overtuigd van zijn eigen gelijk en kwaliteit. De KKR’s en CVC’s van deze wereld hebben laten zien hoe er ook retail bedreven kan worden.  Met een dosis opportunisme en een open blik op de wereld, een gezonde ambitie en niet wars van het kopiëren van successen uit andere markten en gebieden, laten zij zien dat ten dode opgeschreven werkwijzen en formules levensvatbaar zijn.

Geen opmerkingen:

Een reactie posten